然而，虽然大多数工业企业已经认识到从“提供产品”向“提供服务”转变的重要性，但完全成功的企业案例并不多见[24]，其中一个主要原因是对工业产品服务提供过程的跨组织边界管理缺乏重视[25]，因为此时的客户价值创造活动已经超出了产品制造商自身的组织界限，对持续变化的客户需求做出响应并提供有效、低成本的解决方案对供应商以及整个供应链组织都有很高的要求^[26]，而这个要求常常超出了产品供应商或制造商的自身能力范围。正如Ellram、Tate和Billington^[27]所述：考虑到相关利益方的价值和服务成本，制造商在服务供应链的管理上还有很大的提升空间。虽然售后服务在工业产品服务市场普遍存在，但随着工业产品服务市场环境的巨大变化，被动对客户需求做出反应和以备件为中心的供应链管理方式已无法支撑工业产品服务的高效提供，企业的服务供应链管理面临着新的挑战（见图1-5）：

图1-5 企业服务供应链管理面临的挑战

（1）客户深度参与，需求不确定性高，管理难度大。工业产品客户与供应商的关系日益紧密、共生共存，服务的不可存储决定了工业产品服务的提供过程离不开客户的参与，服务流程常常是与客户的生产流程紧密相连的，服务过程的管理面临新的挑战。

同时，工业产品服务需求不确定性大，难以预测。供应商为客户提供的常常是综合性解决方案，在产品生命周期的不同阶段提供的产品服务需求不同，并且客户需求不仅受到市场竞争的影响，还受到客户的对产品的使用和产品本身的特性等的影响。(www.daowen.com)

（2）更多的不同利益诉求的企业参与，合作伙伴能力参差不齐。工业产品服务的提供有赖于一个以主制造商为核心、包括多个合作伙伴在内的服务网络，这些合作伙伴既包括零部件供应商，又包括第三方专业服务供应商，甚至还包括部分经销商和代理商，大量的合作伙伴在规模、服务能力、服务质量等方面差别显著，既影响了服务成本又降低了产品服务质量，无形中给企业的服务管理带来巨大挑战。

（3）对客户需求被动反应，服务资源管理效率低。在确保产品服务水平的前提下，降低产品服务成本是工业产品服务管理的基本目标，但是，被动地对客户需求做出反应必然要求人力、设备等服务资源频繁移动，这会降低服务资源的利用效率。因而，考虑到客户在地理上的分散性和客户需求在时间上的不确定性，在一定市场范围内动态、高效地配置服务资源，提高资源效益，是降低服务成本的必要前提。

（4）服务网络效率低，服务成本越来越高。传统的售后服务以为客户提供补救式服务为主要目的，即在产品出现故障的时候才为客户提供服务，这种服务模式下建立的售后服务网络已无法满足为客户提供多样的、持续变化的工业产品服务的需求，并且无法对不同的客户服务需求进行差异化管理，既降低了服务提供的效率，又会给客户带来额外的服务成本。

（5）供应链管理缺乏先进方法指导，客户服务的提供缺乏柔性。尽管在制造供应链管理领域企业有较多的、比较成熟的方法和工具可以使用，但是就工业产品服务而言，从供应链管理内容与流程要素到供应链管理的先进方法和技术尚鲜有完整、成熟案例可以借鉴。随着产品服务的客户化程度越来越高，照搬传统的售后服务或MRO服务或制造供应链管理方法往往导致服务供应链管理的流程错乱，不利于企业工业产品服务的提供。同时，客户需求复杂而且不确定，这就要求供应链在结构和管理上既要考虑供应链的效率，还要考虑供应链的柔性。