随着客户和更多不同利益诉求的企业参与到产品服务供应链的管理之中，被动对客户需求进行反应和以服务供应商为中心的供应链管理方式使得企业的产品服务供应链管理陷入了新的困境：

（1）缺乏可以从关键内容、先进方法和流程要素等方面指导企业构建、管理和优化产品服务供应链的有效框架。产品服务的客户化程度越来越高，照搬典型的售后服务供应链管理或制造供应链管理方法往往导致服务供应链管理的流程错乱，从而降低了服务供应链的效率。

（2）传统的售后服务网络无法满足持续变化的客户产品服务需求，并且无法对不同的客户服务需求进行差异化管理，既降低了产品服务提供的效率，又增加了产品服务供应链管理成本。

（3）外包服务供应商服务能力与水平参差不齐，既影响了服务成本又降低了产品服务质量。工业产品服务的提供依赖于一个以服务商（制造商）为主、以众多外包服务供应商为辅的服务网络，在这些服务商中，既包括专业的外包服务供应商，又包括部分经销商和零部件制造商，而这些外包服务供应商在规模、服务能力、服务质量等方面差别显著，无形中给产品服务供应链的管理带来巨大挑战。

（4）工业产品服务需求不确定性大，难以预测。服务供应商为客户提供的常常是综合性解决方案，在产品生命周期的不同阶段提供的产品服务交付物不同，客户对服务交付物的需求不仅受到市场竞争的影响，还受到客户的对产品的使用和产品本身的特性等的影响。工业产品服务供应链的一个重要特征是为客户主动提供服务，而不是客户首先提出具体的产品服务需求，然后被动地做出反应。在这种情况下，特别是在多级服务供应链环境下，对客户需求的准确服务预测尤为重要。

（5）供应链范围内的资源配置效率低。在确保产品服务水平的前提下，降低产品服务成本是服务供应链的基本目标，但是，由于客户在地理上的分散性和客户需求在时间上的不确定性，供应链范围内动态、高效地配置服务资源，提高资源效益，是降低供应链服务成本的必要前提。

为了解决服务供应链管理遇到的问题，国内外的企业做出了积极而富有成效的尝试，并取得了丰富的实践成果：

（1）洛克希德·马丁公司的“一站式全球供应链服务”。作为美国最大的武器装备供应商，洛克希德·马丁公司提出了“产品全生命周期支持”的“一站式全球供应链服务”，主要供应链管理措施包括：

➢供应商支持：以绩效为导向，与供应商密切合作，提供零部件运输、仓储、装备维护等服务。

➢维护与维修：通过与客户成立协同工作团队实现设备的远程维护，共享人力资源、工具、数据和方法。

➢供应链培训：确保维护人员和外包服务供应商随时待命。(www.daowen.com)

➢不间断支持：通过可靠的全球运输系统、服务资源的全球高效配置，实现全球柔性维护。

➢物流管理：通过自动化提高效率，采用远程状态监控、物流跟踪技术、便携式维修设备等。

➢创新文化驱动绩效：包括建立本地化服务团队、扩大客户群、带动客户做出改变，以及在外包服务供应商之间引入竞争并奖励优秀供应商。

（2）英格索兰公司的以服务为导向的供应链构建。上海英格索兰压缩机有限公司为了支撑其从空气压缩机产品的供应商向压缩空气系统服务供应商的转变，建立了以上海为中心（一个服务工厂和一个区域备件服务中心），广州、天津和成都为二级服务中心、全国36个服务网点以及数百个外包服务供应商组成的服务供应链网络，并建立了比较标准的服务供应链管理流程和外包服务供应商管理体系，有力地支撑了英格索兰在空气压缩机市场的服务战略。

（3）三一重工集团的服务供应链建设。三一重工集团是中国领先的工程装备供应商，也是世界工程装备的领导者之一，随着全球特别是工程装备市场的竞争日趋激烈，为了确保其服务策略的顺利执行，三一重工集团在多个产品市场建立了比较完善的服务供应链网络，以起重机为例，其中包括：

➢全国建立25家服务分公司、223个服务网点，遍布全国主要省市自治区。

➢投资近5亿元，在业内首创集主机营销、配件、产品展示、产品维修、市场信息收集、客户培训6项功能于一体的6S店模式。

➢在全国范围内设立了120多个配件仓库，其中省级仓库30家，区域中心仓库38家，二级仓库55家，形成了公司仓库、省级仓库、区域中心仓库、二级仓库相互支撑的系统配件供应保障体系。

➢在全国建立了103家特约维修中心，配置了标准的维修工具和维修设备。

先进企业的产品服务供应链管理实践在特定行业和市场环境下部分解决了企业面临的问题，然而，这离把这些先进的做法进行总结、提炼和推广尚有一定的距离。