随着世界经济由工业经济向服务经济深化转型，服务业的利润在全球经济中的比重也在迅速增加^[1-3]。在中国，第三产业的持续扩张已成为宏观经济稳定的核心，它对GDP增长的贡献第一次超过第二产业，贡献度接近50%^[4]。与此同时，传统的制造企业正在从以制造和产品为导向的组织向以服务为导向的组织转变^[5-7]，全球范围内产品服务带来的收入已成为制造企业收入的重要来源（见图1-1），更重要的是，产品服务的利润率远高于产品销售^[8]（见图1-2）。以电信设备为例，全球移动运营商在设备维修、更换和备件管理上的支出总额正在逐年上升^[9]，并且产品服务外包趋势明显，此外，在电梯、工程机械等工业产品领域，产品服务对制造商收入的贡献也在逐年上升^[10-11]。

图1-1 不同行业产品服务收入占企业总收入的比重[8]

图1-2 产品服务对企业收入和利润的贡献[8]

工业产品服务作为一种特殊的产品服务，通过提供标准化或客户化的基于产品的服务为客户创造价值，例如设备维保、远程监控、管理咨询等，对于制造企业而言，产品服务常常是其最具盈利性的业务部分^[12]。工业产品服务与传统的产品和售后服务的服务内容和提供方式虽有一定的联系，但是，工业产品服务市场环境正在发生着巨大变化，主要体现在：(www.daowen.com)

（1）客户需求的多样性和不确定性。传统的产品交易关系模式下，客户通过购买产品用于再生产而后获得收益，但这种潜在收益受企业内部和外部市场环境诸多风险的影响，此时这些风险主要由客户承担。随着这些风险从客户逐渐向产品供应商的转移，客户要求的不再是简单的产品，而是以产品的生产能力为核心的一系列产品服务集合，它包括设备维修、备件更换、客户培训、远程监控、报废回收等服务活动。工业产品具有生命周期长、价值大、需求客户化等特点，每类客户甚至每个客户的具体产品服务需求都会有差异，同时客户的产品服务需求既受客观市场环境的影响，又受产品服务供应商的服务价格、服务水平、服务可靠性等影响，具有很强的不确定性。

（2）产品与服务的融合。产品与服务的界限越来越模糊，供应商交付产品只是客户服务过程的很小一部分，客户需要的不仅是实体产品，更重要的是基于产品的客户化解决方案，制造商也在由产品供应商向服务供应商转变。同时，服务的交付不同于产品的交付过程，特别是在工业产品领域，产品和服务的融合意味着服务的交付是一个客户深度参与的、持续时间较长的过程，而具体的服务交付活动则可能是间断的。

（3）新的服务模式的出现。基于绩效的后勤（Performance-based Logistics，PBL）最早起源于美国国防部的武器系统采购策略，这种服务模式的本质是客户仅依据产品为其创造的价值付费，而不是装备、零部件或维修活动。PBL服务模式从2003年开始在美国国防部武器系统采购中广泛采用，它也正在被越来越多的工业企业采用，包括波音公司、空中客车公司、西门子集团、英格索兰集团等跨国公司。这种先进服务模式的本质是价值共创，它要求服务供应商、客户以及其他服务供应链成员在“为客户创造价值”的前提下组织服务活动，并参与到服务供应链的运作之中。

（4）企业竞争的加剧。企业与企业之间的竞争，不再仅是供应链之间的竞争，而是整个服务生态链之间的竞争。一个企业其客户越多，建立的服务网络覆盖面越广，可以调动的产品服务资源也就越多，服务生态链的生命力越旺盛，客户的服务质量就越有保障。同样，如果产品服务供应商掌握的服务资源越多，其客户服务水平越高，其市场就会越来越大，同时服务成本也可以逐渐越低。

（5）服务外包的趋势。工业产品服务的提供在时间上涵盖了产品全生命周期，在地理上则要覆盖所有客户，在有限的产品服务资源条件下，产品服务外包策略被服务供应商广泛采用。不同企业在不同领域会不同程度地参与到产品服务的提供过程之中，这给企业服务供应链的管理带来了新的挑战。