全面预算的有效运行，首要应解决的是全面预算的组织问题，即明确谁是预算控制主体。全面预算的组织领导与运行体制健全，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行与考核环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。健全的预算管理体制一般应当具备全面预算管理的决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。企业全面预算管理组织基本架构如图6-1所示。

图6-1　全面预算控制的组织架构

第一层次是决策机构——预算管理委员会。预算管理委员会是全面预算管理职责的领导和决策机构，作为最高级别的控制主体，承担监控职责。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制订预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。

第二层次是工作机构——预算管理工作机构。预算管理工作机构对企业预算执行情况进行日常管理和控制，收集预算执行信息，形成分析报告。预算管理工作机构一般设在财会部门，由总会计师(或财务总监、分管财会工作的副总经理)兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。

第三层次是执行单位——预算责任中心。全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权力和利益的企业内部单位。它包括企业内部各职能部门、所属分(子)企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理委员会及其工作机构的指导下，组织开展本单位的预算编制上报、预算指标的分解落实、预算执行控制、内部预算考核等工作，执行单位负责人对本单位预算执行结果负责。

企业预算编制一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。(www.daowen.com)

（1）下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。

（2）编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案，上报企业财务管理部门。

（3）审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。

（4）审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。

（5）下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。