企业组织架构包括治理结构和内部机构两个层面。

1.治理结构

有组织，即有治理，它决定着公司的目标、谁在什么状态下实施控制、如何进行控制、风险与收益如何以及在不同成员之间分配等问题。需要注意的是，治理有别于管理。公司管理涉及的是公司边界之内的业务运作，如生产、开发、人事、营销、融资等，公司治理涉及的则是公司边界之外，如董事如何全面指导企业、监察和控制管理部门的执行行动，满足公司边界之外利益集团对责任和规制的合法预期。管理关乎业务经营，治理则是确保企业能够恰当地经营。治理是战略导向，而管理则是任务导向。公司治理关心公司向何处去，公司管理则关心公司怎样到达那儿。在“两权”分离的情况下，有效的法人治理结构是内部控制制度的组织保障，有助于克服经营管理层的机会主义等行为，为企业内部监督提供良好的控制环境。

图4-1　治理结构的关键权利

治理结构即企业治理层面的组织架构，决定企业决策权、执行权和监督权的行使主体及相互关系。治理结构是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律、法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利，履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。治理结构的三个关键权利，如图4-1所示。

对公司治理结构的研究，一直是理论界关注的热点与实务界面对的难点。20世纪以来，中外学者对此进行了系统深入的研究。英国凯德伯瑞报告(Cadbury Report，1992)强调：“公司治理结构是一个公司被指引和控制的体系。”布莱尔(1995)认为：“公司治理结构是指公司剩余控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度安排。”美国《公司治理结构声明》(1997)强调：“公司治理结构不是抽象的目标，而是在股东、董事会成员和管理团队最有效地追求公司的运行目的过程中为公司追求它的目标提供一套结构或制度安排。”在此基础上，英、美国家形成市场导向型的公司治理结构模式，德国、日本形成网络导向型的公司治理结构模式。张维迎（1996）指出，狭义地讲，公司治理结构是指有限公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配等问题。中西方对公司治理结构的理解虽然表述各有侧重，但对公司治理结构本质的认识是基本一致的，即公司治理结构是在所有权与经营权两权分离的背景下，公司所有利益相关者之间为确定、监督和控制各自的责任、权利与利益而做出的制度安排，是公司正常运行的基础和框架。公司治理结构明确界定了公司股东大会、董事会、经理层的职责和功能定位。在这些职责和功能定位中，财务权、经营权、人事权是最主要的权利。

公司内外部的不同环境、公司内部在利益上的分享和制衡差异，会形成不同的管理方法和约束制度，出现不同的公司治理结构模式。公司治理结构是各国政治、经济、文化、环境的产物，不能脱离所处的社会环境单一地评价某种公司治理结构模式的优劣，毕竟适合的才能发挥作用。各国公司治理结构模式比较，如表4-1所示。

表4-1　各国公司治理模式比较

2.内部机构

内部机构是企业内部分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权利，并承担相应的义务。它是业务顺利开展的保证。现代企业的内部机构一般包括四种基本形式，即U形结构、M形结构、H形结构和矩阵型结构。

（1）U形结构（直线职能制）

U形结构是一种中央集权式的组织结构。它同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询机构，其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点则是上下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；部门间条块分割，情报互通较少，不能集思广益地做出决策。当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大。整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时地做出反应，如图4-2所示。

图4-2　直线职能制组织结构

对于只生产一种或少数几种产品的中小型企业而言，U形结构是一种最佳模式。但对规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。(www.daowen.com)

（2）M形结构（事业部制）

M形结构是一种分权与集权相结合的组织结构。企业按产品、客户、地区等来设立事业部，每一个事业部都是一个有相当自主权的利润中心，独立地进行日常经营决策。各事业部都相当于一个U形企业，如图4-3所示。

图4-3　事业部制组织结构

在纵向关系上，按照“集中决策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层可以摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略与经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使它们能够依据企业的政策和制度自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。在横向关系方面，各事业部作为利润中心，实行独立核算。各事业部间的经济往来遵循等价交换原则，形成商品货币关系。

（3）H形结构（控股公司制）

控股型组织结构，简称H形组织结构，是指在公司总部下设若干子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任。母公司对子公司既可以通过控股型股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会来进行控制，如图4-4所示。

图4-4　控股公司制组织结构

H形结构的管理运作主要依据资产纽带，被控股公司具有法人资格。如果结构过分松散，控股公司总部往往难以有效控制各子公司，控股公司的战略计划难以实现与贯彻。过度分权会导致管理效率下降，加大控股公司的管理成本，子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。此外，控股公司进行投资协调比较困难。

（4）矩阵型结构

矩阵型结构是按职能划分部门和按任务特点（产品和项目）划分小组相结合所形成的组织结构形式。当环境既要求专业技术知识，又要求每个产品线能快速做出变化时，就可以采用矩阵型结构。如前所述，职能型结构强调纵向的信息沟通，而事业部制结构强调啊横向的信息流动，矩阵型结构则可以将这两种信息流动在企业内部同时实现，如图4-5所示。

图4-5　矩阵型结构

矩阵型结构不是一种常设型组织结构模式，这种组织结构适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。

企业组织结构作为企业管理进行的组织设计，是随着经济的发展和科学技术的进步而不断演变的。近20年来，由于知识经济的兴起和信息革命的推动，各种企业组织创新的形式不断涌现，企业组织结构变革趋势主要表现在：组织结构扁平化、组织结构网络化、组织的无边界化、组织结构分立化、组织结构柔性化等。