假如你现在面临着以下场景：

你是一家工厂的HR经理，现在工厂总经理向你抱怨最近的人员招聘质量非常不理想。而且工厂总经理说，如果你不尽快把这个问题解决了，他就准备把招聘工作全部外包出去。

又假设，你是一家公司的HR负责人。公司的CEO向你抱怨现在公司人员规模扩张太快，部门和部门之间的合作存在严重问题，已经对整个公司的工作效率产生了明显的负面影响。而此时，你才加入公司不到两周时间。

遇到以上场景时，一切毫无头绪，你该从哪里入手？

最近在领英网上读到一篇关于文化变革的文章。文章认为，成功的文化变革取决于三个因素：

首先，文化变革必须由业务领导层来领导，一旦HR越俎代庖，这种变革多半最终会无疾而终；其次，文化变革需要一线业务经理来担纲做第一责任人；最后，整个变革过程中，HR要起到咨询顾问的角色，除了为业务经理提供专业意见以外，还要在流程上提供相应的培训、工具等支持。

我想很多人看到这样的内容并不会感到陌生。其实，除了做文化变革，其他的任何人力资源工作包括绩效、招聘、人才管理等，都只有当业务管理层真正负起第一责任来，这些工作才会真正受到所有人的重视，并有望结出硕果。

那么，要让业务部门真正对人的工作负起责任来，最重要的一个前提条件就是前面文章中提到的第三点：HR应该具备一定的顾问和咨询技能。

很多时候，一些HR人员本来具备了一定的专业知识和经验，但是不知道该如何以一种正确的方式把它用出来，去向业务部门提供自己的支持和服务，尤其是摆不清楚自己和业务部门之间的位置，要么是过于冒进，反客为主；要么是过于保守，唯唯诺诺。

不论哪种情况，最后都无助于让自己成为一个业务部门可信赖的合作伙伴。这样的HR一般做到后面也就越来越边缘化了，HR要做业务伙伴的口号最后也就成了一句空话。

因此，要让HR真正成为业务伙伴，在拥有业务敏锐度和专业技能的同时，一定的顾问咨询技能必不可少。

戴尔是我所经历的公司中专门为内部HR团队建立咨询顾问胜任力模型（CCM，Consulting Competence Model，如图6-2所示）的唯一一家公司。每年公司都按照这一模型对新加入的HR员工进行培训。

事实上，在本文开头提到的两个模拟场景都是我之前在工作中实际遇到的。假如使用戴尔提供的方法，就可以很容易地切入问题并解决问题了。

首先，按照CCM模型，要成为合格的公司内部HR咨询顾问，需要具备六个方面的胜任力。(www.daowen.com)

第一，变革领导者：在组织内部具有一定的影响力和良好的促动能力，能够充分调动起他人的积极性推动变革。

第二，踏实的专家：是HR某个或各个模块的专家，同时懂业务，熟悉业务流程，也具备一定的专业技能。

第三，可信赖的顾问：具有良好的沟通能力，能在和业务管理层沟通的过程中自信、准确、真实地传递信息。

第四，业务驱动者：具有结果导向的思维，能够与业务管理层密切合作，完成业务目标。

第五，有见解的观察者：具有系统思考的思维，能够全面探究问题，找到问题的解决方案。

第六，负责任的伙伴：有服务客户的意识，能够与他人团结协作。

图6-2　咨询顾问胜任力模型

此外，戴尔还对HR在咨询过程中的工作标准有如下四点要求：

1.心态开放，能够接纳不同意见，同时要正直诚实；

2.善于举一反三，不墨守成规，能够根据客户要求定制不同的解决方案；

3.杜绝凭空臆测和拍脑门决策，一切方案要建立在一手数据和事实之上；

4.为客户保密。

在具体的咨询过程中，戴尔的HR咨询顾问模型建议分为以下七步。