在正式决定实施多元化和包容性战略之前，企业不妨先做一个内外部评估，了解企业自身在这个方面的需求和差距。以下问题可以作为评估的参考之用。

内部评估：

1.企业现有人员的具体比例是如何分布（按性别、年龄、产业背景等）的？如果有某个群体占比特别大，有什么特殊原因吗？有办法提高其他群体的比例吗？

2.企业高绩效员工中按人员的分布比例是怎样的？如果某个群体占比特别大，具体是什么原因？有什么办法提高其他群体的占比？

3.在你的企业内部，不同群体的员工觉得自己平时有被公司或上级区别对待吗（按性别、年龄、教育、产业背景等）？

外部评估：

1.你所在企业目前的客户群体多元化分布的情况如何（按产业、语言、地区、年龄、性别等）？

2.你的客户群体多元化分布和竞争对手相比是什么情况？

3.你有哪些尚未成功触及的目标客户群体？还没有触及的具体原因是什么？

4.根据客户调研结果，你可能错失了哪些客户机会？你的服务和产品方面还有哪些有待提升的地方？有哪些是因为对客户理解不够造成的？(www.daowen.com)

在完成评估的基础上，企业可以制订规划，把多元化和包容性嵌入企业的文化和人力资源管理战略中去。

具体的做法有很多，但最重要的一点是要确保企业的最高领导以身作则、身先士卒。

以前面提到的滴滴为例，他们成立了“女性联盟”，柳青和程维是第一届联席主席。这个女性联盟就是专门帮助组织内部的女性找到她们的诉求和企业的连接，其中包括针对女性领导者的“导师计划”和“影子计划”等。

此外，多元化和包容性需要和企业战略结合起来。任何多元化和包容性战略的实施最终都是服务于业务战略的，目的是要带来业务的增长。

相应地，在人力资源管理的每一个基础环节比如招聘、人才盘点、继任管理、培训发展、绩效管理等都可以增加相应的内容。

以招聘为例，很多跨国公司尤其是美国公司，都对候选人的多元化背景有严格要求。以美国为例，美国法律一般要求一个职位在挑选候选人时要确保至少三分之一的候选人是女性或其他种族。

在中国不存在种族的问题，那么完全可以对性别做出一定要求。比如，我所知道的某公司有个中期人才目标，要求女性管理者的比例在五年内达到所有管理者的至少三分之一。为了实现这个目标，实际上，从招聘环节就可以开始努力确保有更多的女性候选人进入公司。

又比如，今天的很多公司面临的问题都很复杂，需要大量跨部门协作。为最大限度地发挥多元化人才的优势，滴滴成立了一种叫“特别小组（Feature Team）”的机制，类似的做法相信在很多跨国公司内部也有。就是鼓励不同部门、不同背景的员工参与进来，利用自己的独特经验和背景，共同解决业务上有挑战的难题。

这种跨部门小组我也经历过。你会发现它极其有助于突破思维极限，能帮你把思维拓展到更远的地方。比如解决一个市场的问题，来自财务的同事反倒能贡献出一个市场和销售专业的专业人员都想不到的好主意，这才是真的创造性思考。