上周我有机会在苏州参加了一次行为领导力课程，同时还受邀在课程中担当教练，为学员提供一对一辅导。这次上课体验非常特别，收获颇丰，这一节我们聊聊这次辅导的经过和感受。

该课程已经举行了52期，每期持续5天，其中一整天是学员辅导时间。按要求，我需要给四位学员做一对一辅导。他们背景迥异，来自不同的公司和岗位。四个人有一个共同点，都是所在公司的中层骨干管理人员。

作为辅导的一部分，他们也带来了自己平时工作中遇到的挑战，话题分别涉及下属发展、跨部门合作、职业发展等不同领域，希望能从我这里获得答案。

不过，在整个辅导过程中，作为导师，我几乎没有直接给学员提供任何答案。在和每名学员交流的约两个小时的时间里，基本都是我在全程提问。

结果非常有意思——学员们通过我的提问，自己悟出了想要的问题答案。

辅导效果怎么样？收到书面反馈结果，得分9.33分（满分10分）。这个结果还是比较令人满意的。

有朋友后来问我有没有什么提问清单？

其实我当时并没有提前准备任何详细的问题清单，完全就是依靠GROW谈话模型，然后结合临场情况随时应变，在每个阶段适时地提出自己的问题，一步一步引导学员最后自己得出答案。

在我之前的一篇文章（《如何成为一名激发潜能的管理者？》）中曾经专门介绍过GROW模型：它是一种基本的教练式谈话套路，G代表Goal（目标），R代表Reality（现状），O代表Option（选择），W代表Will（意愿）。

为什么让对方自己得出答案如此重要？试想一下，平时你如果作为上级在辅导下级的时候，下级问你一个问题，你直接把答案抛给他，此时解决问题的责任便发生了转移——原本提问者自己是负责这个问题解决的，现在变成了你。

从你那里得到答案后，对方可能会毫不过脑子地去直接套用答案，自己并不会花心思去琢磨到底这个答案是如何得来的。其结果是，如果下次遇到同类问题他依然会再来找你。

问题解决了倒好，倘若最后没得到解决，对方也不会觉得责任在自己身上，很正常啊，因为领导给的答案不对嘛，跟自己有什么关系呢。

但是，如果一个问题的答案是提问者自己琢磨出来的，责任就不一样了。他会认为，这是我得出来的解决办法，我必须负责把这个办法执行下去，直到问题解决。这种责任感不但会帮助提问者妥善解决这次的问题，而且下次遇到同类问题时他也会举一反三。

一个月前，我在给一家企业做内训时就现场遇到过一个案例。然后，我完全靠遵循GROW提问模式，一步一步地帮助学员得到了想要的答案。

当时的真实对话全过程还原如下：

背景：这名学员是该公司营销部门一名年轻的经理，下面带有7～8人的团队。他在课间休息找到我，希望寻求团队管理方面的帮助。

学员：我团队里有一个员工，他总是不能对自身价值有清楚认识，不能解决问题，而且还经常推卸责任，把问题甩给研发，引来很多抱怨。

我：你自己的要求是什么？你期望这个员工怎么做？

学员：我希望他能够清醒地认识到自己的问题，提升自己的敬业度，真正能够为其他部门带来价值。

我：那他现在的问题都出在哪里？

学员：他现在的态度、技术和工作方法都有问题。

我：好，那我们就重点来解决你说的这三个方面的问题。如果假设一种你所期待他能够成为的最完美的状态，他应该是什么样子？(www.daowen.com)

学员：第一，他应该具备一定的技术能力，可以解决技术上的难题；第二，他如果有问题的时候，应该随时寻求组内其他同事的帮助，不会轻易推卸责任。

我：假如10分是满分，他现在这个状态，你愿意给他多少分？

学员：5分。

我：那他要如何做才能从5分提高到10分？

学员：第一，他的态度得改变，要正确认识自身价值；第二，他的技术和工作方法都需要提升。

我：这事都跟哪些人有关？他们分别对此持什么态度？

学员：相关的有三类人。第一：研发，他们总是认为这个人在甩锅；第二，我们自己的团队，其他人对他的行为都不认可；第三，客户，他们认为这个人耽误了他们的工作。

我：哦，那好吧。我们想想有啥办法改变这个情况。你现在手上都有哪些办法可以来帮助他呢？

学员：哦，我得想想。

我：你见过公司里其他团队的领导遇到这种事，一般都怎么做？

学员：（思索了一下）他们好像团队内部分享交流挺多的。

我：好，那你再仔细想想，至少你现在回去可以做什么事情来帮到他？

学员：（继续思索）嗯……在技术方面，我觉得我需要多关注他，对他加强培养，排查问题，提高他的技术能力；在态度方面，我觉得他应该学习别人是如何处理类似问题的。在学习方法方面，我可以多给他提供一些相关的培训机会，让他多参与相关项目。

我：很好，还有其他的办法吗？

学员：哦……我还可以多组织团队内部的分享活动，让大家各抒己见、交流看法，多给他本人反馈。

我：这些办法听上去都不错呢。那你准备啥时候开始实施？什么时候会是最好的时机？

学员：下周我们团队人齐，我准备回去下周四就先做团队分享这件事。

（此处略去若干字）

看完这个对话，你是不是对最后的结果感到很惊讶呢？

如果下次遇到类似场景，你的下属来找你求助一个问题，不妨考虑试用一下上面这个谈话方式。

当然，除了GROW模型，我自己总结出有效谈话的一个最基本要素在于：从心出发，让自己真诚地关注谈话者，从心底里对谈话者的问题感兴趣。倘若一个人在谈话中无法做到全情投入，再有用的模型也是白搭。