销售奖金的设计思路一般有两类，第一类叫提成法，这种方法简单粗暴，奖金就是销售额或销售利润的某个比例。至于具体的比例到底设计为多少取决于行业内惯例，或者参照公司对其他非销售人员奖金收入的平衡。前一种体现的是外部竞争性，后一种体现的是内部公平性。销售人员的收入比其他同事高没问题，但是高得太离谱就不合适了。

提成法的设计非常简单，也容易让销售人员看懂。不足之处是对业绩的考核过于片面，KPI仅和某单个因素（量或利润）挂钩，负面影响是容易造成员工在工作中忽略其他也很重要的因素（比如团队合作、客户满意度等）。如果公司属于初创阶段或者刚推出新产品，急于通过冲量打开市场，这一类设计是比较合适的。

第二类设计叫综合指标法，奖金多少与多个指标的结果有关系。这些指标既包括销量、销售利润，还包括公司关注的其他指标。取全部指标的平均值或权重值，以此来计算员工的奖金系数。

这类设计的KPI指标在选取上有三点需要考虑：第一点是门槛值（也叫作最小值），KPI必须超过这个值，奖金才开始生效，低于这个值，奖金为0；第二点是目标值，KPI达到目标值，可以拿到全部目标奖金；第三点是挑战值（也叫作最大值或封顶值），KPI达到这个值时，奖金封顶。综合指标法的KPI目标与奖金系数的关系如图3-2所示：(www.daowen.com)

图3-2　综合指标法

我经历过的几家公司都有销售奖金设计，最高的销售奖金封顶是目标奖金的3倍，一般员工的绩效奖金封顶是目标奖金的2倍。举个例子，如果一个员工的底薪和奖金比率是80∶20的话，员工3倍封顶时的工资和奖金比为80∶60，而2倍封顶时的比率为80∶40。

综合指标法的设计方式较提成法更为复杂。好处是可以帮助公司综合平衡业务的方方面面，不足是背后的测算过程较为复杂，也更难让销售人员理解。体系成熟的企业或产品更适用于这种奖金设计方法。