除此以外，还有几位朋友深度剖析了OKR与传统KPI的区别。

在目标设定方面，OKR有可量化的目标（Smart OKRs），KPI同样也需要结果指标；OKR一般设定3～5个O，每个O找出3～4个KR，KPI可以设置过5～8个KR。OKR管理会制订公司、团队、个人的OKR；KPI在这方面与之类似。

在目标沟通方面，OKR大多数的O是来源于企业基层，首先有个自下而上的过程，而传统的KPI操作方式是通过“解码”公司战略，自上而下分解目标并把总目标变成一个个的战术目标。KPI绩效考核做得比较好的企业也会注重自上而下、自下而上的双向沟通。

在目标追踪方面，OKR每季度召开OKR会议并打分，并且公示结果；KPI绩效对每月、每季进行考核追踪；OKR要求把每个人的目标和关键成果在全公司公开，所以人人都知道你的目标和要达到的成果。而KPI往往是不公开的，最多公开考核结果。

在目标与薪酬挂钩方面，OKR既关注过程也关注结果，但最后产生的结果不以考核为目的，所以再次强调OKR不是绩效考核工具，因为它对薪酬不会产生直接影响。OKR的设计初衷是为了帮助那些不能用KPI考核的研发人员去实现寻找“我要去哪里，我如何知道去哪里”的答案。而KPI就是一个绩效考核工具，其评估与反馈与薪酬直接相关。(www.daowen.com)

OKR要求制订有野心的、有挑战性的目标。这样的“梦想目标”会让你因够不着而不舒服，考核结果也不可能得到满分。KPI指标属于努力就可能完成的，也就是还可能够得着。而OKR的O即使你很努力地跳了，姿势还很正确，也不太可能得满分。

OKR鼓励的是“野心目标”，目的在于激发员工的内在驱动力。那些最优秀的员工也许KPI能得满分，但用OKR考核的时候可能只有0.5～0.6分，相当于KPI的50～60分。所以你的OKR管理考核分值如果是80分、90分甚至100分，那只能说明你的O在设置时出了问题。

值得指出的是，OKR相对BSC、KPI应该更强调关键成果的分解和制订。比起KPI，O不再是冷冰冰的指标，而是一些很具体的行动方案。