一般公司的绩效管理流程最终会有一个环节，叫作绩效校准（Calibration），就是所有的管理者需要坐下来一起看，然后各自给团队成员的绩效打分，避免在给绩效结果的时候出现有人手松有人手紧的情况，目的是确保所有的打分结果都公平公正。

只要绩效考核中有指标无法做到结果量化，那就注定会在绩效结果打分中存在上级主管的主观因素。比如，有不少公司的绩效打分取决于两个维度，一个是工作任务的完成，另一个是工作行为的体现。行为部分一般就会存在主观打分的因素。所以，校准会议就成了确保打分结果公平公正的关键一步。

那么，具体校准怎么做？谁和谁校准？

首先，是同级别的员工的校准。比如校准对象都是经理，但有的来自财务部，有的来自工程部。这时，他们的主管们就需要坐下来，互相讨论对各自下属打分。在校准会议上，他们需要就自己的打分依据给出具体的理由，尤其是非量化部分，打分依据需要有具体的事例或细节来支持。(www.daowen.com)

我留意到人们在校准会议上经常会随着讨论的深入，开始不由自主地把不同级别的人放在一起来比较。比如，把一个产品的高级经理和一个研发经理放在一起比较。而通常一个人的级别越高，人们觉得他的岗位越重要，做出的成绩越明显，给他打分时手越宽松。

实际上，绩效对每个级别的人要求都是不同的。级别越高，理应要求越高。同样的一个挑战，一位经理解决了，绩效是优异；而另一位高级经理解决了，绩效可能只能算是合格。

其次，对有跨部门工作内容的员工的校准。对这类员工打分需要工作的各相关部门的领导坐在一起进行校准。每个领导都只看到了这个员工工作的一个方面，大家需要把自己掌握的情况凑到一起，才能成为这名员工绩效的最完整画面，才能决定他的最后考核得分。