对于小企业来说，绩效管理的最终结果有两个重要应用，一个是人员配置，另一个是薪酬分配。

人员配置需要解决的是能者上、差者下的问题。没有绩效作为标准，要替换谁、晋升谁很难做到公平公正。没有足够的绩效标准作为参照，想进一步辅导和培训那些被撤换下来的人也显得缺乏依据。

平时经常听说一些公司很随意地开除员工。之前还有一个朋友很委屈地打来电话，说在公司干了一年之后（已过试用期）老板要让他走人，而且赔偿金额低于国家法定标准。我问他是什么理由要他走人，他说老板嫌他交报告经常交得晚。我再问他公司是否跟他专门确定过工作绩效的标准，他说从来没有。

先不说随意开人是违反劳动法的行为，单看这种做法本身的实际效果也很难达到公司预期。被开掉的人心头不服，那些没被开而留在公司的人也容易心存怨言。假如公司事先实行了绩效管理，定下工作表现的标准，那么之后因为一个人达不到这些标准再对其做出开除的决定就会顺理成章容易服众了。(www.daowen.com)

另一个应用是薪酬。奖金发放的依据应该是一个人的工作绩效表现。很多成熟的公司都有一个付薪理念叫作“pay for performance”，翻译过来就是为绩效付薪。

我曾经见过一家人数不多的企业，早期每年发年终奖都是由老板亲自来发，金额基本上是一个拍脑门的决定。到了年底，老板印象中觉得谁表现好一点、贡献大一点，奖金就多发一些。很多员工虽然拿到奖金了但是满意度并不高，反而私下里抱怨奖金发放不公。甚至有一次，一名员工负气把发给自己的少量奖金全额退给HR。

后来，这家企业建立起绩效管理机制，并重新改革了薪酬政策。在员工原有每月固定工资的基础上增加绩效工资，与每月的绩效目标挂钩，年终奖则与年终绩效成绩挂钩。这样无论是月还是年绩效目标都有了定量和定性的考核指标。