组织绩效目标要结合组织的发展愿景和战略来分阶段设定。

绩效目标设得过高，让人看不到实现的可能性，员工会觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力；绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出组织的最大潜力，对组织的未来发展毫无益处。

那么，整个组织的具体绩效目标应该设置在什么水平？

我自己的经验是可以参考两个维度：对内，今年的目标一定不能低于去年，比如，去年产品的市场占有率达到了5%，那么今年的市场占有率至少要大于5%甚至更高；对外，今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度，比如，今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%，那么本公司的产品销量增长目标就要至少定为15%以上。

在具体的目标类别方面，按照平衡积分卡的原则，需要包括财务指标、流程指标、客户指标、组织指标等。

财务指标直接衡量组织的绩效结果，比如销售额、利润率、投资回报率等。但是，财务指标大多是滞后性指标，也就是说只有等当期业务结束之后才能知道具体的结果是什么。假如在经营期间就已经开始出现问题，等到期末的财务指标才反映出问题的话可能为时已晚、来不及补救了。(www.daowen.com)

流程指标可以视作实时指标，可以随时反映企业在经营过程中出现的问题，便于企业及时发现、及时诊断、及时解决。常见的流程指标包括：产品周转率、应收账款周转率等。

客户指标主要包括客户满意度、售后服务满意度、产品满意度等。组织指标包括组织健康度、员工敬业度等。

绩效目标的数量并不是越多越好。一般经验告诉我们，把目标控制在7项以内是一个合理的水平。目标数多了，容易让组织失去工作重心、分散工作资源；目标数太少也不好，无法保证对业务的整体有效覆盖。

在目标有效性方面，可以参考著名的SMART法则，即目标必须符合5个标准，分别是：S（Specific）代表目标具体，M（Measurable）是可以量化计算，A（Attainable）是有可实现性，R（Relevant）是业务相关性，T（Time-bound）是时间性。

在具体设定过程中，可以把每一项目标都列出来，用SMART清单来一一对照。