面对同样的制造业转型压力，施耐德走了一条与霍尼韦尔稍微不同的路径。

根据施耐德HR副总裁Helena Shao的介绍，在整个数字化转型过程中，HR从组织、文化和能力三个方面为业务提供了支持。

第一个方面是提供组织支持。为了完成数字化转型，施耐德对组织做了如下梳理：

1.建立创新实验室（实验室专门负责寻找和挑选外部的优秀创意，然后伺机引入公司内部落地）；

2.关键业务流程梳理（这项工作的目的在于确定各关键流程的负责人，同时完成数字化战略规划和成熟度评估）；

3.技术解决方案（搭建技术平台，实现内部各系统之间信息和数据的互联互通，同时保证数据安全不外泄）；

4.完善数据分析和数据治理（通过数据建模和数据分析，为业务找到最优解决方案）。

第二个方面是提供文化支持。公司在组织的各个部门和层级都识别和任命了全职或兼职的关键人选，这些人分为领导者和专家两类，专门负责在公司数字化转型过程中推动创新和对团队赋能。其中的专家又按照业务流程专家、专业领域专家和工具关键使用者进行了划分。

通过对腾讯等企业的对标学习，施耐德发现自己在以下八类专业化数据岗位上人才缺乏，于是又分别通过外部招聘、内部培养和人才共享的方式来解决这些人才空白：

1.数据分析；

2.BPO（Business Process Outsourcing：商务流程外包）；

3.机器学习；

4.数据安全；(www.daowen.com)

5.IT基础设施；

6.数据建模；

7.数字化战略；

8.数字化领导力。

第三个方面是提供能力支持。要推动企业数字化，身处其中的每一个人必然要具备相应的数字化能力。

施耐德通过DACUM（Develop A Curriculum：通过职务分析或任务分析确定某一职业要求的综合能力及专项技能的系统方法）这一能力提取工具，为关键岗位提取出了相应的数字化能力项。在此基础上制作出了一份完整的学习地图，包括数字化转型所需的从初级到高级、从硬件到软件的所有能力项。针对学习地图中列出的每一项能力，公司开发或外购了相关课程，主题包括：统计学、数据分析、人工智能、机器学习、深度学习等。

在课程体系搭建完成之后，最有效的培训与学习方式是将课程与实际工作相结合。施耐德通过落地实际生产运营项目为员工完成了数字化能力的培训。

通过以上组织、文化和能力三个方面的工作，施耐德的HR就完成了在整个数字化转型过程中对业务团队的赋能。

几个月前，我采访了一位世界500强企业的工厂厂长，他本人也是一位数字化转型的积极倡导者和践行者。他所在的工厂也同样面临着日益减少的人口红利和不断上涨的劳动力成本压力。今天，在数字化转型方面，他领导的工厂已经走在了行业前列。

用他的原话说，如果哪家传统制造业企业到现在还没有考虑数字化转型的话，那么未来只会是“死路一条”。而在数字化转型过程中，那些懂得数字化战略和具备数字化能力的人才显得尤为可贵。

他告诉我，地处西南某省的一家民营企业，就是因为招了一名懂数字化战略的厂长，后来带领整个企业走出了困境。而公司付给这个厂长的年薪为几百万元。这个薪资水平放到一线城市来看也是相当抢眼的。未来数字化人才的市场价值由此可见一斑。