自创立之初，谷歌的公司文化就深深地带有创始人的烙印——典型的工程师文化。公司内有一条不成文的规则，那就是任何决策不能拍脑袋，必须是数据驱动。每个人都必须学会用数据说话，用数据去说服别人，并用数据推动决策。

数据驱动一切决策，HR管理也不例外。

谷歌最早的IPO招股说明书中这样写道：“我们不是一个传统意义上的公司，我们也不打算成为一个传统意义上的公司。”从HR角度来看，这意味着谷歌的HR自公司成立的第一天起也着力于将自己打造成一个非传统意义的HR。其中最能凸显其非传统的一点，就是HR需要完全通过数据来指导日常的所有工作和决策。

谷歌有专门的人力分析团队，直接向公司人力副总裁汇报。分析团队的背景也很特别：1/3的人有MBA学位，1/3的人有心理与行为学方面的博士学位，剩下1/3的人拥有数据或统计分析方面的学位。

此外，在人力数据分析团队内部，分别有专人对接每一个HR职能部门，这样确保每个职都能够完全实现数据驱动决策。

如图1-1所示，谷歌在数据分析决策方面专门开发了一套决策模型（Analytics Value Chain）。

图1-1　谷歌决策模型

第一步，观点（Opinion）

这一层主要是人最直观的主观看法。比如，人们常说：“我觉得应该是这样的，因为一直以来事情就是这么运作的。”这就是一种看法，它并不代表事实。从分析的角度来说，HR需要避免只凭直觉看问题，应尽量拿事实说话，做到超越直觉。

第二步，数据（Data）

HR的各个部门原本就拥有大量的数据，比如组织内多少人有编制、一段时期内有多少人获得了晋升、多少人离开了公司等。

这些数据广泛地散落在组织各处。但是这些数据只是停留在原始信息阶段，尚无法被人所理解。只拥有数据并没有太大意义，因为数据本身并不能自动解决任何问题。

第三步，衡量（Metrics）

衡量的内容包括具体的指标、比例等。HR可以定期把相关的数据发送给相关人员参阅，让大家获取信息，了解组织内部正在发生什么。

然而，随着时间的推移，人们可能会对这些指标开始麻木，因为这些数据、指标并不能解决实际问题，无法帮助组织做出下一步的行动计划。

第四步，分析（Analysis）

分析可以帮助人们在不同的数据之间建立起联系：数据和数据之间都有什么关系、接下来的发展变化趋势是什么、与之相关的都是哪些群体，等等。通过分析可以进一步去挖掘数据背后的本质和成因。

第五步，洞见（Insight）

通过对数据的分析，可以透过表面看本质，最终形成自己对某一事物的洞见。

第六步，行动（Action）

归根结底，数据分析的目的是要解决问题。基于对事物形成的洞见，接下来便可以有的放矢地制订行动方案，并付诸实施，最终帮助解决组织存在的问题。

我们来看一个谷歌数据分析在实际工作中的经典应用案例。

谷歌有一个人力团队叫人员与创新实验室（People and innovaiton lab），负责从长期角度解决组织中存在的人员难题，通过创新的解决方案来帮助组织实现变革。实验室曾经负责过一个管理者发展项目，叫“氧气项目（Project Oxygen）”。

项目的起源很有意思：谷歌创立早期，创始人佩奇认为公司具有典型的工程师文化，不太理解到底管理者（People manager）在组织中能够有什么大的作为。他甚至觉得，在组织中设立“管理者”这种非常具有官僚特征的职位只会让人觉得碍手碍脚。

后来佩奇一声令下，说我们干脆把管理者这种职位取消了吧，所有工程师一律向我本人汇报。结果，管理者岗位的取消并没有带来组织效率的提升，反而让组织陷入了巨大的混乱。无奈，谷歌后来又重新恢复了管理层。

经过这么一折腾，创始人开始反思：为什么自己一开始会觉得管理层不重要呢？那不如来做个数据分析，看看管理层的重要性到底在哪里。

当时，谷歌内部已经有了一些与管理者相关的人力数据，一类是绩效反馈数据，这是管理者对员工自上而下的反馈；另一类是员工调研数据，这是员工对管理者自下而上的反馈。

接下来把这些数据分出四个分位，重点关注分位序列中最上面的25%和最底部的25%，然后来看每个分位的管理者的具体表现如何。相关的衡量指标包括：团队工作业绩、团队成员的幸福度打分、团队成员离职率，等等。(www.daowen.com)

经过分析，人们发现一个管理者的表现好坏对以上指标存在巨大影响，位于最上面25%的管理者的这些指标远远好于最底层的25%的管理者。最后的结论是：一个优秀的管理者对公司至关重要。

接下来，找到可以帮助管理者提升的方式，让他们都可以成为优秀的管理者。

在这一步，谷歌做了两项工作。第一项：设立优秀经理奖（Great Manager Award）。如果想提名优秀经理，提名者必须写清楚他有哪些具体的事例和行为表现。通过对所有提名的解码，谷歌可以提取出优秀管理者的共同之处。

第二项工作：对所有经理开展面谈。面谈之前，面谈双方并不知道被面试者是否属于优秀经理之列。所有面谈结束之后，把面谈结果汇总、分析、解码，从中找到优秀经理和非优秀经理到底都有哪些不同之处。

上述工作的产出便得出了谷歌的优秀管理者所具备的八项行为特征：

1.是一个好教练；

2.对团队授权而不是做细节管理；

3.非常关心团队成员的事业成功及个人福祉；

4.工作成效高，并且结果导向；

5.是一个良好的沟通者，愿意倾听和分享信息；

6.能帮助下属实现职业发展目标；

7.能为团队设定清晰的愿景和战略；

8.具备重要的岗位技能，能对团队提供建议。

此外，谷歌还提炼出了导致经理们陷入麻烦的三个普遍原因：

1.过渡期充满挑战（比如突然被晋升、被新招入并缺乏相关培训等）；

2.在绩效管理和职业发展方面缺乏一套持续稳定的方法和工具；

3.在人员管理和沟通方面花的时间太少。

有了以上发现之后，谷歌就开始通过以下渠道来定期评估和发展管理者：

1.一年两次的员工对管理者的向上反馈调研（聚焦在八项行为特征方面）；

2.每年的优秀经理颁奖，以此发现管理者中的典范；

3.管理者培训；

4.新经理沟通课程，让新经理知道公司对他们有什么具体的期望。

最后，我们再用谷歌的数据分析决策模型来复盘一下整个项目过程：

1.观点——大家觉得管理者对谷歌的绩效没有影响，贡献不大；

2.数据——组织内有大量跟管理者相关的数据，主要来自绩效管理和员工调研；

3.衡量——大部分员工对经理的调研评分还不错；

4.分析——优秀经理拥有较低的员工流失率和较高的团队绩效；

5.洞见——提炼出与管理者相关的八项正面行为和三大负面原因；

6.行动——发起由员工打分的聚焦八项行为的管理者调研，创建机会帮助管理者之间相互交流最佳实践。