一、企业公关危机处理机构的设置

（一）企业公关危机处理机构的设置

危机管理企业架构的设置是实现危机管理机制的企业保证。理论上所阐述的企业架构的各种形式，对某个具体的企业来说，无所谓哪一种形式是“最好的”或哪一种形式是“最优的”，而应该探索哪一种形式是“最合适”的，或者哪几种形式组合才是“最合适”的。一般而言，危机管理企业架构的设置应实行三级企业三级管理的方式。

第一级为“危机管理委员会”，是决策机构，由企业中有关方面的中高层领导组成，是最高级兼职的矩阵式机构。它的主要职责是制定危机管理的政策、制作本企业的《危机管理手册》，配备危机管理办公室的人员，检查、监督平时危机管理的工作，主持定期的危机管理工作会议，负责处理重大的危机事件等。

第二级为“危机管理办公室”，是常务执行机构，由一定的专职人员组成。作为常设机构，一般平时可由公关部或办公室承担。它的主要职责是负责危机管理各项工作的贯彻和落实，收集信息，监控市场，做好兼职人员的培训工作，负责处理一般性的危机事件，定期向危机管理委员会汇报工作。

第三级为“危机管理工作小组”，对一些跨地区的企业来说属基层性的操作机构，或叫现场性的操作机构，也是一种矩阵式机构。平时由一些兼职人员负责与总部的危机管理办公室保持业务联系，当然，也可以负责处理日常的零星投诉。

企业公关危机处理机构的设置可用图10-1来表示。

图10-1　企业公关危机处理机构的设置

（二）危机管理人员的配备

英国危机公关专家里杰斯特提出，危机管理人员配备的最佳方案应该如下。

（1）“出主意的人”，点子多，创意多；

（2）“善于收集情况的人”，信息最重要；

（3）“提反面意见的人”，多角度、多方位考虑；

（4）“管理档案的人”，材料是最好的见证；

（5）“重视人道主义的人”，是处理危机时各方注意的焦点。

根据上述公关人员的配备要求，公关人员需要重点培养以下四个方面的能力。

（1）具有灵敏的嗅觉，能于细微处感觉危机的萌芽；

（2）具有水一样的思维——“液态思维”，即以“柔性”来贴紧现实生活中的硬性；

（3）具有闪电式的应变力，“兵来将挡，水来土掩”，不能使用生搬硬套的方法来处理严峻的危机，任何模式都不可能在现场生搬硬套；

（4）具有换位思考的素质，用“假若我是他（她）会怎样做”的方式，设身处地为公众着想。

二、“发言人”制度的确立

危机事件的初期，往往是传言四起，消息混乱。为了保证对外宣传高度的一致性，主动引导舆论，危机管理委员会必须设立“发言人”制度，“一个声音，一个观点”，以正视听，掌握危机处理的主动性。

“发言人”的选择，必须强调具有极强的沟通协调能力和应变能力。第一，他必须负责任地向外发布真实的信息；第二，他必须从容地面对新闻媒体，面对公众，甚至要面对意想不到的不利环境；第三，他必须有理有节地驾驭场面，以良好的人格魅力影响公众。“发言人”的综合素质本身也体现了企业的形象，对危机处理产生直接影响。

三、第一时间快速反应通道的建立

第一时间快速反应通道的建立包含两方面的内容。

（1）意识问题，即对处在萌芽状态的危机事件的一种敏感性。缺乏这种敏感性，就丧失了快速反应的前提，从而贻误良机。

（2）企业的管理系统问题，即企业的整个管理系统是否有利于快速沟通、快速决策、快速执行。如果整个企业管理系统层次复杂、叠床架屋，势必反应迟钝，也同样贻误良机。第一时间快速反应通道必须是畅通的、首尾相接的、快速反馈的一个呈封闭状态的危机管理系统。每个企业应视自己的不同情况，制作一张危机处理快速反应通道图，并在培训时反复讲解，以便各部门在执行时按“轨道”操作。

四、危机形态的预测与评估

危机形态的预测是一项很重要的防范措施。预测有两种方法：一种是找出企业历史上曾经发生过的危机，因为发生过的事可能再次发生；另一种方法是找出同行或类似企业发生过的危机，引以为戒。危机形态可按不同的角度进行划分。

1.按危机引发原因分类

（1）产品质量引发的危机；(www.daowen.com)

（2）产品价格引发的危机；

（3）广告宣传不规范引发的危机；

（4）竞争对手恶意中伤引发的危机；

（5）销售员跳槽带走客户引发的危机。

2.按危机危害程度分类

（1）一级危机或A类危机，危害程度极大；

（2）二级危机或B类危机，危害程度较大；

（3）三级危机或C类危机，危害程度较小。

评估潜在危机的基本任务是要预见可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响。方法可以借助潜在危机评估的模型进行。该模型的形成必须有两个指标：危机影响值和危机发生的概率。

危机影响值的计算方法是先提出以下五个问题：

（1）假如危机逐步升级，危机会加剧到何种程度？

（2）新闻媒体或政府部门对公司的审查会达到何种程度？

（3）危机会在多大程度上影响正常业务的进行？

（4）公司在公众中的形象会受到多大程度的损害？

（5）公司的净利润会受到多大程度的影响？

可以把这些问题的答案绘制在标有从0（零度）到10（可能达到的最大限度）的尺度的一张图上（见图10-2）。把这五个问题的答案对应的数值平均起来，便会得到从1到10的危机影响值（crisis impact value，CIV）。假设我们对某一类危机五个问题的答案是：

第1个问题的影响度是5，

第2个问题的影响度是4，

第3个问题的影响度是6，

第4个问题的影响度是7，

图10-2　危机影响值示意图

第5个问题的影响度是4。于是这类危机影响值应该是这样计算的：（5+4+6+7+4）/5=5.2。一般而言，危机影响值超过5是比较严重的，说明必须引起高度重视。

为了估计最坏的情况，还需要获得另一项信息，即这种情况发生的概率。显然，发生概率高的危机更应引起人们的高度重视。把危机影响值和危机发生的概率这两个值标在危机晴雨表坐标上，就形成了评估潜在危机的模型。这个模型有四大区域，如图10-3所示。

图10-3　评估潜在危机的模型区域

（1）区域A，又称为红色区域（red zone），危机影响值高于5，其发生的概率大于50%；

（2）区域B，又称为琥珀色区域（amber zone），危机影响值高于5，其发生的概率小于50%；

（3）区域C，又称为灰色区域（gray zone），危机影响值低于5，其发生的概率大于50%；

（4）区域D，又称为绿色区域（green zone），危机影响值低于5，其发生的概率小于50%。

了解和分析潜在危机所处的区域，是为了处理危机时更好地把握有理有节的原则，不至于“眉毛胡子”一把抓，而少了轻重缓急，影响处理效果。