2004年12月8日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。公司主要的PC生产基地设于中国的深圳、惠阳、北京和上海。联想的移动手持设备生产基地设于中国厦门。其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有约达4400个零售网点为客户提供服务。

联想此次并购IBM PC业务，是这种市场资本与国际生产力在资本层面的对接，是全球第五次并购浪潮的继续，这种横向一体化的跨国并购，在降低成本、合理避税、价值最大化与再增长优势的引导下，进行的多是同行业或大体相近行业的并购活动。这种收购活动与企业经营战略的变化是密切相关的，企业的焦点由过去的注重大而全转向注重主体核心业务，企业变多元化经营为一体化经营，将精力集中于发展自身的强项业务，加强业务专业化，通过集中联合搞自己最擅长的业务来谋求长期利润与长远发展。联想也正是处于这样的情况下才进行收购IBM PC业务的。新联想在追求规模效应的同时，还将从全球角度来考虑企业长期发展战略中追求协同效应，即“1+1＞2”的效应。

但是，在联想收购IBM全球PC业务后，这种“蛇吞象”跨国并购不可避免要涉及文化的冲突与融合。联想与IBM的文化存在巨大差异。中国企业要比美国公司更加层级化。蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。他们倾向于更加专权。这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。在收购IBM个人电脑部门时，联想同时还在收购一种极不相同的公司文化。新联想管理层认为，联想可以克服这种问题，但是速度是至关重要的。(www.daowen.com)

2008年，新联想在国际化阶段，伴随着并购、整合的成功推进。现在新联想已经成为全球化拥有多个主营业务的公司，现在联想中国以外的收入占到了总收入的60%以上。刚开始2005—2006年只有中国赢利，海外全都是亏损的。但是现在新联想所有的地方都开始赢利。

联想集团副总裁杜建华在2008年“中国企业国际化”国家战略论坛中发表演讲中指出新联想经过两年多的磨合，发布了新联想全球文化框架。新联想现在用全球文化做一个广告，致力于让每一个客户都获得满意和成功，提倡创业、创新，讲究诚实正直，以全球实业看待新联想的文化，实现多元共赢，它让新联想能够跳出画面或者跳出某一个国家，更好地集合全球资源，不断提升竞争力。