从并购开始到目前为止，新联想整合工作进展得一直比较顺利，在文化整合方面也采取了一些比较有效的措施，推动了整合的进程。

（一）并购前探索阶段进行尽职调查

从2003年12月起，联想开始着手对该项并购进行尽职调查，聘请麦肯锡公司为顾问全面评估并购的可行性，其中包括了调查并购双方的文化差异和潜在风险，为并购后文化整合策略的制定和实施打下了良好基础。

（二）文化整合初期组建了过渡时期领导团队和文化融合团队

在文化整合开始，新联想首先从企业理念文化方面入手寻求突破。公司组成了过渡时期领导团队，通过不断沟通与互相了解，学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点。虽然两种文化之间也时常会迸发出碰撞，但是员工之间达成了共同而强烈的愿景，那就是顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。在整合过程中，杨元庆与公司CEO Steve先生共同提出，要遵循三个原则，即“坦诚、尊重、妥协”。

2005年1月，由来自原联想和原IBM两家公司不同部门的专家组成了一支专门的文化融合团队，负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。在请员工选择他们认为新公司最重要的十项文化观念中，原联想和原IBM的员工选择的结果，有五项是相同的，分别是客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。最终，确定新联想的核心价值观为成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直。

（三）碰撞阶段积极开展跨文化培训，建立有效沟通机制(www.daowen.com)

新联想对中外员工实行跨文化培训，并将英语定为全球统一的工作语言，开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。在宣布并购后，新联想聘请在IBM内部德高望重的原IBM高管Steve担任新联想的CEO，Steve为稳定人心、消除疑虑，亲自到IBM各个部门与员工进行沟通，探讨并购后的薪酬体系和未来公司发展方向。在整合期间，部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化让员工和高层直接面对面沟通，如圆桌会、午餐会议等建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台。

（四）融合阶段制定稳定的人力资源和薪酬政策

为了加速融合，新联想还启动了一个人才交流计划“Knowledge Exchange”，分布在全球的员工被互派到对方工作。在人事政策方面，维持“一企两薪制”，原IBM员工的薪酬在3年内（至2008年）不变，留住企业关键人才。同时新联想还在全球招聘高级人才作为高管助理，他们具备的国际经验和视野对于变革管理和文化融合将起到极大的促进作用。

（五）选择合适的文化整合模式

文化整合包含三个层面：一是行业文化整合；二是企业文化整合；三是民族文化整合。在行业文化整合方面，由于是同一行业的兼并，联想与IBM的文化整合基本上没有什么阻力；在个性文化方面，联想可能偏向于严格和服从，而IBM则偏向于宽松和自由，但本质上这两种文化个性也并非水火不容，例如IBM的宽松和自由，更多地表现在对员工个性的尊重，而不是制度不严明，因此与联想的严格在本质上没有冲突；在民族文化的整合上，尽管联想集团是兼并方，但并没有将自己的“中国模式”强行推荐给IBM员工。在选择文化整合模式上，“相互坦诚、相互尊重、相互妥协”成为联想整合的指导方针，双方的高层对未来新公司定位是“它既不是一家美国公司，也不是一家中国公司，而是一个国际化的公司，新公司文化应该是继承双方优点的、具有全球化特色的新联想文化”。事实上，由于IBM文化的强势，联想采取渐进模式，在引进和融合的基础上进行企业文化的创新。在引进阶段，联想更多地作出了适应IBM的举措，而不是简单地用一种模式作为主导。这样，原IBM员工逐渐从一种惊恐、失落的心态中平复下来，通过联想的沟通工作，并没有出现大规模的离职现象。采用引进模式后，新联想将进一步加强文化融合工作，进而建立和形成继承双方优点的、具有全球化特色的新联想文化。

由此可见，新联想采取的引进模式整合初见成效，成功帮助新联想度过了并购初期的动荡与不安。