通过文化融合阶段，员工加强了对不同文化的适应性，在并购双方文化趋于融合的基础上，并购企业创新或整合成新的文化。在这一阶段，跨国并购的中国企业应注意的是不能只强调文化差异消极的一面，而应看到文化差异积极的一面。跨国公司建立自己的企业文化的过程并不是消除原有民族文化差异的过程，而是在尊重和保留民族文化的前提下，建立“超越个别成员的文化模式”的全新的共享文化的过程。因此，跨国并购后新型企业文化的培育和创新要平等对待母国文化与东道国文化，是母国文化和东道国文化的有机融合。在这一阶段，跨国并购中的中国企业应该做到如下几点：

（一）构建共同的组织远景

共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后的公司更为紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。跨国并购后的中国企业应在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。(www.daowen.com)

（二）内化企业文化机制

在中国的许多企业，领导者对于企业文化的理解仍停留在从字面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当做一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为整体组织的信仰和价值观，也没有成为员工共同遵守的原则。通过评估基于共同组织远景的新企业运行情况，企业可以得到关于文化整合行动效率的基本认识，进而作出内化或者进一步调整的决策。尤其是在跨国并购中，为了使口头或书面上的文字真正内化到企业中去，并购企业在文化整合中企业的管理者特别是高层管理者必须身体力行地遵守企业文化的要求；在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准；建立与企业文化匹配的激励机制，并且对员工进行持续不断的培训和教育，从而使得企业文化能够真正付诸实践。