碰撞阶段是文化整合计划开始执行的阶段，这一阶段由于新文化的导入，常常伴随着较大的变革和震动。在这一阶段，文化冲突常常成为需要解决的主要问题。不同形态的文化或者文化要素之间相互独立、相互排斥，它既包括跨国企业母国文化与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包括了两个企业由于管理方式、核心理念不同而产生的文化冲突。随着两种文化接触的深入，两种文化本质的深层次的矛盾以及与这些文化本质决定的管理价值观的冲突必然走向公开化。

这一阶段的文化冲突往往会经历放大差异、形成成见、压制的过程，两个企业可感知的差异随着时间的延长逐渐尖锐和突出，差异被放大，人们根据感知和放大的差异来概括对方管理层和员工的领导风格、做事方式，认为对方员工在几乎所有的方面都很相像，于是用一些简短术语把他们典型化，作出一般性的、带有成见的结论，从而另一企业的文化就会被压制，被压制一方的员工就会表现出失望、沮丧、心理失衡，甚至愤怒。在海外工作的员工深受异族文化的包围，不同文化的风俗习惯、行为举止的差异、不同价值观的差异和语言障碍等常使他们身心紧张不安，情绪失常，容易在心理上产生孤独感，他们常常会因不适而产生离职的想法。在这一阶段，进行跨国并购的中国企业主要是要做好文化冲突管理，可采取的主要策略有：

（一）建立有效的沟通机制

企业文化整合是一个文化碰撞与融合的过程，而双方文化的相互了解是文化整合的前提。沟通要注意充分理解和尊重并购双方员工的文化传统和感情因素，平等相处，相互尊重。在跨国并购中，有效沟通的障碍已经成为并购后新企业面对的一大挑战。尤其是面对语言的差异，跨国并购的企业要尽快建立沟通机制，保持沟通渠道的畅通，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间的沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，促进企业目标的有效传递，在企业内部努力营造和谐氛围，从而达到增进了解、相互信任，切实增强并购后企业的凝聚力。(www.daowen.com)

（二）开展跨文化培训

培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在（Schneider，1997）。许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们却不懂得公司为什么要以一定的方式运作。因此，调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维以及谈判技巧列为中国经理人最需要的技能。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。

一般跨国公司有两种培训方法可供选择：一种是通过公司的内部培训机构、人员或设施进行培训。例如，朗讯就在公司内部制订了富有创意而又低成本的培训计划，旨在解决文化多样性和重大经营等方面的问题。这套培训计划包括通过影像向全体员工播放半天针对国别情况的讨论会，向所有面临现实需要或问题的相关员工提供半天的经营文化心理课程，设立公司内部网站，提供各国文化和实用旅行信息。公司还可以通过外包的方式，利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。中国企业在开展跨文化培训中，可以采取两种方式相结合的方法，设立了跨文化培训机构或利用外包的形式，将不同企业文化背景的经营管理人员、普通员工结合在一起进行多渠道、多形式的培训，从而加强每个员工对新文化环境的适应性，增强合作意识。