这一阶段指的是跨国并购早期的一段时间，并购双方为探讨并购的可行性进行初步接触和交往，双方管理层和员工走到一起，彼此间开始跨文化沟通和文化整合的探索，并且根据考察的结果作出整合方案的时期，这是文化整合的准备阶段。在这一阶段，人们主要是感知差异，双方都比较小心地、试探性地理解对方的文化，注意两个企业领导的管理风格、行为模式以及各自的产品和声誉等。这一阶段的心理特征根据并购双方的文化特征的感知，员工或者欣喜兴奋或者拒绝否定，潜在的冲突已经蕴涵。在探索阶段，进行跨国并购的中国企业的主要工作是全面考察和评估并购双方的文化背景情况、可能出现的冲突，并根据考察结果制订初步整合方案。双方决策者不能忽视虽未发生但已经存在的文化冲突，尤其是民族文化的冲突，应积极地进行相互了解、沟通和评估，并努力寻找共同的文化基因。全球最大的网络公司——思科系统公司，在实施兼并战略时，配有专门的“文化警察”，来考察和评估被收购公司的企业文化及其对思科公司的适应性，这对进行跨国并购的中国企业是一个很好的启示。在这一阶段，可采取的主要文化整合策略主要有：

图6-8　并购文化整合流程图

（一）成立文化整合小组(www.daowen.com)

企业的并购带来的是思维模式的强烈变革和不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。尤其是在跨国并购中，中国企业可以考虑组建一个文化整合领导小组。小组成员可由并购双方选派具有一定的企业文化管理经验、为员工所信赖、能起到表率作用且有影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该小组直接向企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。

（二）开展文化审查

当一个组织酝酿新文化时，必须先制定基准，也就是要对组织现在的文化状况有一个全面的了解，以便在将来和现在的状况之间作出比较。文化审查就是制定这一基准的途径。简单来说，文化审查就是对并购双方企业文化状况的价值观和行为方式进行调查和比较，再以报告的形式提供初步的数据，帮助企业对可能存在的文化差异的性质和程度进行分析，进而了解并购发生后这些文化差异将会产生怎样的影响。实施跨国并购战略的中国企业在开展文化审查活动时，第一步就要求文化整合小组从自己企业的文化审慎调查开始，在了解了自身的企业文化之后，还需要对被并购方进行审慎调查，将调查的重点放在企业的核心价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格上。除了分析企业文化外，还要对双方的国家文化进行审慎分析。通过对国家文化维度的比较，了解国家文化之间的共性和差异。在文化审查方式选择上，并购小组可以通过访谈、焦点小组、问卷调查、第二手资料研究等方式获得主要文化信息，访谈对象包括公司高层、员工、客户、供应商等企业相关利益者。通过开展文化审查活动，可以建立文化档案，提供文化审查报告，从而为整合方案的制订提供依据。