对于并购企业文化整合应采取怎样的模式，理论界争论不一。有学者认为通常并购企业在经营业绩、管理方法和企业文化方面总是比被并购企业占有优势，而且并购方掌握了控制权，对企业文化的塑造占有主动性，所以企业文化整合就是改造被并购企业文化使其与并购企业保持一致的过程。但是，企业并购的实践证明，这种将企业文化强行灌输给被并购企业的整合方法并不适合于所有的并购。因此，又有学者提出，企业文化整合应该遵循“权变原则”，不存在最佳模式。

实际上，并购文化整合必须根据跨国并购双方的不同文化特征，选择相应的文化整合模式。在并购文化整合模式的选择过程中，不仅要考虑文化差异的影响和并购企业的管理能力，还要考虑并购双方企业文化的类型、优劣、强弱程度、文化吸引力以及母公司对多元文化的容忍度等因素（Shapiro，1991；Nahavandi，1993；Risberg，2003；潘爱玲，2004；闻学，2007）。

本研究在充分借鉴西方理论中四种文化整合模式的基础上，并根据当今并购企业自身情况选取的文化整合模式，归纳出以下几种主要模式：

（一）移植模式

移植模式是指将并购企业文化体系的主体移植到被并购的企业中去，而较少考虑被并购企业所在地的本土文化和原有的组织文化，也称文化替代模式或注入式整合模式。这种模式让被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。这种策略适用于双方社会文化背景差异较小的跨国并购，如果并购企业文化是强势文化，而被并购企业的地域文化或原有组织文化是弱势文化，并购企业就可以通过适当的方式和手段，将本企业的精神文化、制度文化等导入目标企业，使被并购企业的弱文化受到优势文化的冲击而被替代。这种文化整合模式的优点是整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。例如，海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，把自己的优秀文化注入目标企业，利用优秀企业文化去激活闲置的资产，使其扩张之路取得了极大的成功。思科、可口可乐和通用公司在跨国并购文化整合中，一般都采用这种模式。但由于此模式是一种自上而下的文化整合，常常带有强制性，容易受到被并购企业员工的抵制，愤怒、敌对、失望的情绪会导致很多问题的出现，有一定的文化风险。因此，采用该模式时，企业要注意被并购企业员工的抵抗心理，并防止并购企业优越感和被并购企业自卑感的产生与冲突。例如，松下公司为了发挥技术优势进入娱乐行业，就收买了公司，在整合时，松下公司想把公司注重娱乐而又无拘无束的好莱坞式文化观念归化为其本身沉稳庄重、强调实际的日本式文化观念，两者发生了强烈的文化冲突，松下公司后来只有把公司卖给了西格拉姆公司。所以在选择这种整合模式时需要慎重，尤其是在强强联合以及并购双方的民族文化差异很大时，要尽量避免完全的强制式移植模式（如图6-2）。

图6-2　移植模式

（二）隔离模式

当被收购企业试图通过保留其所有的文化要素和实践而保持它的独立和企业个性时，文化整合过程通常就会形成一种隔离模式。在这种情况下，被收购企业的成员拒绝任何层次的并购企业对自己的同化，他们希望作为一个独立的公司而生存与发展。因此，隔离模式在并购双方间产生的接触和交换最少。由于被收购企业要求保持独立并拒绝母公司的组织、文化要素和实践，隔离将导致相当数量的冲突。与前两种文化整合模式一样，并购双方在文化整合模式选择上的一致，是减少冲突的关键。在隔离的条件下，并购企业将难以对被收购企业进行最有效的控制，因此对并购企业来说，隔离是一种具有很高风险的选择。在并购企业对被收购企业缺乏有效控制的情况下，被收购企业的错误可能使并购企业陷入危险的境地。此外，隔离对并购企业的文化变化要求很少。在结构上，也只有在公司层次增设新部门，才不会引起其日常报告关系的调整。对于被收购企业来说，隔离可能是最容易的一种文化整合模式。在隔离的条件下，被收购企业可以保留自己的文化和实践并自主地进行生产和经营，因此采取这种模式能保持彼此的文化独立，避免冲突，反而更有利于企业发展。如美国通用电气公司控股日本五十铃公司时，由于美日国家文化以及双方企业文化都有很大的差异，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式。另外，如果并购方和被并购方不是在同一行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购，一般不需要做任何的整合。例如美国钢铁公司并购石油公司，并购后两家公司没有做任何文化上的整合。这种整合方式从短期来看，可以避免文化冲突所带来的风险，但从长期来看，很多情况是行不通的。从被并购企业角度讲，由于被并购企业总是受制于并购企业的，如果两家企业文化迥然相异，被收购企业的管理层尤其是中高层管理者肯定会产生抵触感、危机感，所以他们一旦找到合适的发展机会就会离开公司，造成人才的流失。此外，从并购企业来看，在并购的过程中肯定会产生一定的剩余人力资源。对这些人员的安置与对待问题，两种企业文化肯定会产生矛盾。而且，并购是为了带来规模经济，如果存在文化差异，文化冲突便会抵消一部分规模经济，甚至会产生“规模负经济”的效果（如图6-3）。

图6-3　隔离模式

（三）引进模式

在跨国并购中，并购企业虽然在经营权和所有权上具有优势地位，但其企业文化可能只处于低级阶段的水平，相反，被并购企业虽然在经营权和所有权的争夺中处于下风，但其文化可能已处于高阶段的水平。在这种情况下，根据利益最大化的经济原则，并购企业就应当从整个企业的大局着眼，对被并购企业的优势资源予以充分的肯定与尊重，要予以足够的重视，力争把握其文化的精髓。此外，还要将这些从被并购企业文化中抽象出来的精华部分进行一番雕琢使之系统化、理论化，然后再将其纳入自己的文化中，使之成为并购企业的文化金字塔中一个不可或缺的组成部分。通过这种方式，并购企业可以充分利用被并购企业先进的文化资源，成功实现两种企业资源的优势互补，为企业的全面整合乃至并购动机的实现迈出坚实的一步。这种整合方式的特点是虽然并购企业在并购大战中取得了决定性的胜利，但它非常尊重对方，向对方学习其文化的合理内核，这种做法必然也会赢得被并购企业员工普遍的尊重与好感，为企业文化的全面整合奠定坚实的情感基础。这种整合方式的最大优点是不仅能博采两家之所长实现并购企业的并购目标，同时其挑起的文化冲突与纠纷也最小，从而使企业文化的整合风险实现软着陆。当然，这种整合模式也存在着不足，若被并购文化的精华部分虽然在被并购企业中能发挥出色的作用，但却不适应并购企业的文化，这样反而会阻碍并购企业的文化发展，造成优势资源的极大浪费。这种文化整合模式在以弱胜强型并购中较为常见（如图6-4）。

(www.daowen.com)

图6-4　引进模式

（四）促进模式

促进模式主要是指在并购双方中针对被收购方的企业文化较强、更为优质的情形，而采取的文化整合模式。这种模式的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。但是，如果并购企业的优质文化在强度上相对较弱，被并购企业的劣质文化在强度上相对较强，那么并购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被并购企业的劣质文化，使并购双方都形成种新型的优势强文化，以便更适应双方的合作和促进企业的发展（如图6-5）。

（五）融合模式

当并购双方的成员都希望保存各自企业现有的大部分个性、文化特质和组织实践时，融合将是一种合适的文化整合模式。在这种情况下，并购双方都会希望保留相对独立的经营自主权，选择各自精华的部分紧密融合成员，企业有目的地吸纳对方企业的优良文化成果或文化经验，达成文化共识，在此基础上构造新企业的文化体系。融合式文化整合模式的优点在于，以求同存异为原则，进行文化互补，容易得到并购双方的认同与欢迎，可减少文化整合的阻力，降低文化风险。从理论上来讲，融合要求并购双方都能够从对方文化中获益，但又不对任何一方的文化个性造成破坏。因此，即使在被收购企业已在法律和财务上成为母公司一部分的情况下，并购企业也要允许被收购企业保持一定的自主权和独立性，以保持后者的文化个性。这样，融合将导致两个组织的结构同化，而很少有文化和行为的同化。融合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。也就是说，并购双方都将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素。因此，在融合过程中，并购双方都要承担一定的风险，即它一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。例如，上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资建立的。在公司案例建立之初，各方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化（如图6-6）。

图6-5　促进模式

图6-6　融合模式

（六）创新模式

创新模式是一种新型的管理文化模式，是指在企业团体共同利益基础上，在并购双方共同经营管理过程中，经过双方相互了解、协调而达成的并购双方共识的管理文化模式。并购双方在对企业文化差异的相互了解和理解的基础上重建一个对企业团体的生存、发展有利的崭新文化。它超越了个别成员的文化模式，产生于并购双方为达到共同目标而联合努力的过程中。当并购双方都比较优秀，又属于同一个行业，这种战略模式就有助于新企业真正整合双方最好的方面而形成新文化（如图6-7）。

图6-7　创新模式