明基是台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场，到2004年明基手机的市场占有率在全球已经达到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望通过并购西门子获得品牌优势和国际市场。相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。

明基手机部门的规模小于西门子手机部门，这种“蛇吞象”的并购本身就存在着较高的风险。加之跨国企业本身存在的文化理念和管理模式等方面的问题，在并购后的整合过程中出现的诸多困难远高于明基的预想。另外，三个季度以来德国子公司明基移动高达8.4亿欧元的亏损也是造成总公司不再投资的主要原因。

西门子手机失败的主要原因在于其作为市场的缓慢跟从者，无法满足消费者对新品的需求。并购西门子后，明基未能及时推出适应市场需求的双品牌新品，同时跨国的整合所带来的影响，使其品牌市场份额迅速下降，对原本希望通过此次合并而快速提升自身表现的明基来说，造成了很大的打击。(www.daowen.com)

明基手机部一直以来的策略是以代工养品牌，快速发展自身品牌为目的，并购国际手机大品牌，对明基长期合作的代工客户来说是个潜在威胁。而其品牌、代工不分家的经营方式，也给其代工客户源带来了影响。

明基并购西门子手机部门在经历不到1年后以失败告终，其对于明基的影响不仅限于财务的亏损，而且更严重损害了明基这一品牌在全球，特别是在欧洲的信誉。同时，西门子对明基未来能否继续使用其品牌将做出评估，如放弃继续使用西门子品牌，明基收购案将彻底失败。这一案例也警示缺乏跨国并购经验的国内企业，在并购中要综合深入地考虑文化、管理、产品等各方面的潜在因素，并在并购前对合作对象进行全面细致的评估，从而最大限度地规避风险。