企业并购将两个具有不同文化特质的组织联系在一起，需要它们相互协调和配合，以充分挖掘现有的资源潜力，实现“1+1＞2”的协同效应（Cameron，1998）。然而，由于企业背景、经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，如经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面（谭静，1999；陈海花，2004）。

（一）价值观方面的差异

不同社会制度及经济文化背景，以及不同的所有制形式，其企业的经营宗旨和价值取向必然存在差别，因而表现出价值观上的差异或冲突。如戴姆勒克莱斯勒并购案，其并购中的文化冲突就是典型的不同文化（欧美文化）背景下经营风格和价值观的冲突，德国文化是以人为本，工作严谨，计划周密，讲究平等；而美国文化则强调效益，提倡绩效，注重创新，短期行为。

（二）经营理念上的差异

并购企业为实现整体战略目标或增强并购后企业的市场竞争力，一般都要导入新的经营管理理念，并整顿目标企业的经营作风，这必然会与目标企业过去的习惯理念产生冲撞，从而表现出经营理念上的差异和冲突。如：在企业决策形式方面，许多国有企业习惯于集体决策，集体负责；在上市公司，要求按照法人治理结构，决策层和执行层分设，建立监督机制；而在一些民营企业中，则习惯于独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求，这样在不同所有制、不同管理体制的企业并购后形成了这方面的冲突。

（三）制度文化方面的差异(www.daowen.com)

由于并购企业与目标企业在经营模式、管理方式等方面存在差别，当目标企业将自己的管理方式引入目标企业时，必然会与目标企业过去的制度文化产生碰撞，从而表现出制度文化上的差异和冲突。

（四）人力资源系统及激励机制方面的差异

并购企业往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其在这些方面一般较目标企业更为先进，多数表现为人事聘用管理灵活、职位薪酬差别大，而目标企业人事劳资等管理往往相对落后。并购企业进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要整合人力资源管理体系和激励机制，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而出现此方面的冲突。

（五）信息系统方面的差异

在计算机技术迅速发展的推动下，企业信息系统在现代企业已广泛适用，企业信息化能够有效改善管理，全面提升企业竞争能力已是不争的事实。企业一般都会针对本企业的组织结构、业务流程、企业战略以及管理上的要求来规划本企业的信息系统。信息系统是组织文化系统的一个要素，并购企业文化冲突也会在这个领域内发生。