企业并购的文化风险来自文化的差异。文化风险的来源可分为四个层次，即环境的、组织之间的、组织特征的和业务经营的风险。相应地，文化风险也有四个层次，即环境文化风险、跨组织的文化风险、组织的文化风险和经营的文化风险（见图5-1）。

通过对文化风险的来源因素分析，将有助于准确判断并购是否更易于发生文化冲突，并有助于更有效地了解和回应目标企业中非正式的、不易察觉的、对文化变革表现出强烈抗性特征的深层文化。为了便于分析，可将企业并购的文化风险来源归纳为文化差异和非文化差异因素两类。

图5-1　并购的文化风险来源（David，Singh，1993）

（一）文化差异及并购的文化风险

1.民族文化

一个组织不可能脱离它的社会文化背景及一定的职业文化而存在，要了解某个组织文化就不能不考虑该组织的社会文化背景和相应的职业文化。因此分析文化差异及其可能给并购整合带来的冲击，就必须把组织文化纳入到它的社会文化和职业文化背景中进行讨论。文化差异既存在于文化的各个层次（如社会文化、亚文化、次亚文化）上，也存在于企业的环境、组织之间、组织及经营等各个层次上。各个层次的文化差异都可能成为并购中文化风险或文化冲突的来源。生活在社会中的人都离不开他所在社会的民族、种族、地域、宗教性等社会文化的深远影响。每个人在进入某个企业之前就已经在他生活的社会文化中经历了“社会化”过程，通常也会在某种职业文化中得到社会化。每个人在进入企业后，同样也会受到他所从事工作带给他的职业文化熏陶。“社会化”实质上就是一种文化训练，它为每一个社会成员提供足够的共识，从而足以产生可预见的、协调的社会行动。这种训练在每个人出生的时候就开始了，它通过反复灌输什么是对与错、什么是正当行为的思想影响着社会成员的观念和行为。由于社会化，在某个社会群体中的人们看来是错误、不当甚至是荒诞的行为，在另一个社会群体看来则可能是自然的，甚至是受到鼓励的。这种文化训练的影响并不会因时间而被冲淡，不管公司对员工的选择和培训多么严格，人们仍会保留早期的社会化对其认知和行为的影响。这种民族文化的影响具有持久性。调查表明，这种民族文化的差异在企业经营上常常会发生冲突。

文化风险的产生源自于不同文化之间的差异。在一般情况下，文化差异可以分为两个层次：文化渊源差异与文化现状差异。其中，文化渊源差异是不同文化的价值观念、是非标准、思维方式的差别，它是深层次的，具有抵制外部干扰的力量，一般不会轻易改变。而文化现状差异是表层次的，如流行时尚、行为规范、社会倾向等。通过一段时间的文化交流，文化现状差异是可以改变的。具体来说，可以用四个主要的指标来表征文化差异：权利距离、不确定性回避、个人主义与集体主义倾向、功利主义与人文主义倾向。

（1）权利距离。权利距离是指社会对权利在社会或组织中不平等分配的接受程度。处于较大权利距离中的人们有严格的等级观念，在企业中表现为管理者与下属之间感情差距很大，上司具有较大的权威，且不易接近；处于较小权利距离中的人们认为彼此是平等的，等级制度不过是所任职务不同而已，且职务是可以变换的。在企业中上下级感情差距小，下属很容易接近并敢于反驳上司。（2）不确定性回避。不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所作出的种种考虑。强不确定性回避，是社会在维护既定的信念和行为规范时，不能容忍持不同政见的人士和观点；在企业中表现为组织内部职责明确，规章制度严格，重视专家意见，要求高度一致，但也因此决策缓慢缺乏灵活性。弱不确定性回避是针对一个能够坚持较宽容的氛围，允许人们根据实际提出不同的观点学说的社会而言。弱不确定性回避的社会的人通常表现为敢于冒风险，鼓励创新。（3）个人主义与集体主义倾向。个人主义是指在一种松懈的社会结构中，人们只关心自己与最亲近的亲属；集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。（4）功利主义与人文主义倾向。在功利主义倾向较强的国家中，人们注重收入、挑战、进取，成就被认可的标志是财富，大型企业往往倾向于这类文化并高度注重经济增长。在人文主义倾向较强的国家中，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低，工人有较高的自由。

2.文化的差异及其多样性

文化差异的存在必然会给并购后的整合带来影响和冲击。来自不同社会文化中的两个企业间的并购极易引起经营中的困难，例如，许多墨西哥企业在被美国企业收购后，放弃其以往的文化，接受了美国的企业文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，但又不希望被融入到新的文化中。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低。因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合。商业文化是在一定社会文化环境中形成的一种职业文化。商业文化包含了市场游戏的规则、竞争与不道德行为间的界限以及商业交往中非正式的礼教习俗。由于这种文化的差异，来自不同商业文化的两个企业间的成功并购必须以谈判解决这些文化差异的方案为前提。

商业文化的差异也反映在媒体对并购事件的反应上。在有些国家，全国性的广告战和媒体反应在影响敌意接管活动中扮演着重要的角色。目前在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。由于他们普遍对中国企业文化的认同度低，同时由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，将增加整合的难度。(www.daowen.com)

（二）非文化因素差异及并购的文化风险

除了文化差异可以直接给企业并购带来文化风险外，还有其他一些因素也可能间接地给企业并购带来文化风险，它们包括并购动机、接管及整合方式、跨组织的学习能力及目标企业的公众关系等。

1.并购动机

如果并购的直接动机是追求经营上的协同效应，那么并购双方企业就会因为经营整合的需要而面临较大的文化适应压力。如果并购的动机只是为了获取财务上的协同效应，由于并购双方基本上仍将保持各自原来的独立经营状况，那么文化适应的压力就会非常小。从理论上讲，仅仅以经营协同效应或财务协同效应为目的的企业并购是可能的，但现实中同时兼有两种目的的并购却是经常的，因为并购企业面对的经常是多单元的、异质的目标企业。

2.接管及整合方式

并购之后，目标企业的有些业务单位将会按照经营协同效应的要求得到整合，有些业务单位将会按照财务协同效应的要求进行处理，而另外一些业务单位可能既有经营协同效应的价值又有财务协同效应的价值，因此需要进行综合的处理。换言之，并购企业可能要面对各种整合决策，被收购企业的哪些单位应完全整合到合并后的新企业，哪些单位应与并购企业的业务单位进行松散型的联合，哪些单位应保持原来的独立经营，哪些单位应被出售？显然，在不同的整合决策条件下，业务单位层次的整合将会面临不同的文化风险。具体来说，从完全整合、到松散联合、到保持独立经营、最后到出售，并购者面临的文化风险是依次降低的。同时，当采用不同的方式进行整合时，如对目标企业中相应的业务单位采取“强制整合”或“平等合并”，并购整合也将会遇到不同的文化阻力。在通常情况下，强制整合要比平等整合的文化风险大得多。即使是在相同社会文化背景和相同产业中的两个企业的并购，由于其他文化差异的存在，整合方式的选择对于消除或避免文化风险仍会十分关键。

3.跨组织的学习能力

目标企业的经营文化风险是企业并购所面临的一个重要战略问题。在目标企业的业务经营中内在的文化风险越高，并购整合的文化风险就越大，在这种情况下，就需要从事高风险的业务经营的企业具有跨组织、跨文化的学习能力。如果并购整合限制了目标企业跨组织、跨文化的学习能力，那么并购后的经营业绩就可能出现下降。

4.目标企业的公众关系

并购带来的一个重要问题是可能损害目标企业与公众的现有关系，而公众关系，特别是与顾客、供应商的关系，对于任何一个企业来说，都是重要的资源。由于对这些关系的破坏可能导致企业并购后的经营效率与效益下降，所以被称为“经营的文化风险”，兼并一个在高文化风险状态下经营的企业，会给并购造成较大的困难，因为并购及其整合具有破坏目标企业的文化风险管理过程的可能，因此在并购过程中需要较客观地评价目标企业的经营文化风险，包括判断潜在目标企业的经营文化风险是否超出了并购企业可接受的范围，明确特定的企业并购是否需要和在多大程度上需要跨文化的组织学习，以及是否需要和在多大程度上需要理解并对对方组织的文化作出反应的专门技能和组织。具体来说，对经营文化风险的评价需要考虑企业与它的商业伙伴间的业务关系、目标企业与政府的关系、市场特征和顾客关系。不管是组织间的还是组织内的商业伙伴关系，它会因为以下三个方面的因素而在不同的企业表现出不同的文化风险：（1）关系的范围和持久性；（2）伙伴间力量的对比；（3）伙伴间开展紧密协作的需要。当伙伴间需要稳定的、密切的协作关系，并且力量对比悬殊时，文化风险就会少一些，因为伙伴的一方可以把自己的文化强加于对方。跨国公司的总部与它的分支机构间的文化风险相对较少，因为总部可以就分支机构如何经营直接下达指令；而跨国界的合资伙伴关系、分支机构间协作关系的文化风险相对来说就要大一些，因为伙伴间在很大程度上必须通过谈判来达成一致。与政府的关系在跨国并购中要相对重要一些。在一个外国企业与它的东道国政府间的关系中，当东道国政府限制外国企业对顾客的选择，或限制外国企业可以为东道国市场提供的产品或服务范围，或者当东道国政府是外国企业产品的主要采购者时，企业将会面临较大的文化风险。另外，当相对力量对外国企业有利时，如外国企业可以为东道国带来先进的而又是东道国所稀缺的技术，外国企业可以帮助东道国的产品进入国际市场等。由此，文化风险就要相对小一些。

5.市场特征

市场特征及其决定的顾客关系的性质与文化风险也有很大的关系。例如，从产品或服务提供者对满足购买者需求的作用来看，当供应者为市场提供的是顾客化的（如投资银行所提供的金融服务）、模糊的（如软件系统）或无形的产品或服务时，文化风险要大一些；当供应者提供的是标准化的、明确的或有形的产品或服务时，文化风险要小一些。从服务的规模和持久性来看，当服务的交易时间短、服务的提供者与接受者间只是一对一的接触时，文化风险要小一些；当服务的提供过程所需时间较长、卷入服务过程的人数较多时，文化风险要大一些。此外，当企业提供的产品或服务将在客户组织中引起一定变化时，文化风险也会较大。这时，企业有责任对其引起的变化进行管理。