企业并购协议的签订意味着并购行为的完成，并不意味着并购的成功。美国贝恩公司的调查结果显示参与并购的4/5以上的企业都能成功地签订协议，但是众多的企业在并购协议签订后并未达到预期的效果，没有创造出价值。对目标公司实现了接管，并不意味着并购活动的最终成功，反而可能意味着走向失败的开始。因为并购本身是一柄双刃剑，并购后的一体化整合将极大地考验企业并购的实施者，比取得目标公司的控制权更为重要。并购被看成一种手段，而整合应该是这种手段成功实施的核心和关键。调查结果表明成功的并购与失败的并购在许多方面都存在着区别，其中包括从并购前的计划到并购后整合管理。英国著名的克普尔和莱布朗德（Coopers，Lybrand，1993）会计咨询公司对英国最大的100家公司的高级管理人员（CEO）的调查研究发现，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化整合排列第三，而在并购失败的决定因素中，管理风格和公司文化的差异所引发的冲突或文化不兼容则被列为首要因素。关于并购成功与失败原因的调查结果如表4-1所示：

表4-1　收购失败与成功原因的研究（Coopers，Lybrand，1993）

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从以上的分析中可以看出在企业并购中，忽视和缺乏并购前的整合战略，没有制订并购后的整合计划是失败的主要原因，而在成功的并购中，几乎所有的企业都在整合上投入了巨大的精力。对整合工作忽视的企业，在并购实施后，由于没有详细的整合战略和计划，使在战略计划阶段预期的协同作用未能发挥，通过并购为企业增加和创造竞争优势的目标没有实现，未能给企业带来新的价值，甚至影响和削弱了企业原有的价值。

文化整合是促成并购成功的重要因素，也是导致并购失败的主要原因，文化整合对有效的并购往往必不可少。如果并购企业只注重物资设备、资产等有形资产的调整与整合，而忽视企业文化和精神观念的融合，那么并购双方将会貌合神离，甚至出现一方以胜利者自居，另一方不甘随和，双方格格不入，引发组织冲突，最终导致并购失败。通过企业文化整合，把新型的文化作为催化剂与黏合剂，发挥新型文化的同一性与能动性的功能，就能对企业拥有的各种内外资源，进行有效配置，可以促进企业管理各层面的改革和完善，从而使并购双方真正形成有机的整体，实现并购企业自我内存优化的目的。总之，只有实现企业文化整合，并购企业才能一体化，从而达到的协同效应，实现规模经济。文化整合对于并购企业的管理意义重大，具体表现在：