纽约大学斯特恩商学院的Sirower（2001）在其《协同效应的陷阱》一书中提出战略远景、执行策略、系统整合、权利和企业文化四个要素构成了并购企业成功获得“协同效应”的基石。这就是说，现代企业并购所追求的协同效应，不仅仅可以来自财务协同、经营协同和管理协同，并购双方通过对文化要素的重新配置和优化组合，也可以产生文化协同效应而使并购价值倍增。具体而言，企业文化的协同效应是指强优型的企业文化通过对弱劣型企业文化的扩散、注入和转移，从而达到文化管理上的规模经济效应或者是两种弱优型的企业文化通过对各自文化的优质要素进行重新组合而形成一种新的优质文化，从而实现优质文化要素的增强和放大效应。一方面，文化协同效应的产生减少了企业内部摩擦，节约了横向的沟通成本和纵向的监督、代理成本，从而达到并购价值的增值。通常情况下，并购企业规模越大，这种文化协同效应对效率的贡献就越大，但当企业规模达到一定程度而超过了企业文化本身的扩张能力时，由于企业内部各种亚文化冲突的尖锐化而使文化协同效应达到极限，导致平均成本上升和效率下降。因此，与经营协同和管理协同一样，企业文化的协同效应也受到适度规模的限制，这一适度规模就是企业并购的上限。另一方面，从文化观的角度来说，优秀的企业文化构成了企业的核心能力。巴顿（Barton，1992）认为，核心能力是由技巧和知识基础、技术系统、管理系统、价值观系统等相互作用的四个维度所构成的企业独特的并为企业带来竞争优势的知识体系。在上述四个维度中，价值观系统是核心要素。因此，并购企业文化协同效应的实现就意味着企业核心能力在双方企业之间的渗透和扩散，而对于那些基于文化核心能力的企业并购来说，并购双方文化协同效应的实现程度也就成为衡量并购价值的重要指标。(www.daowen.com)