（一）企业文化与经营业绩的相关性理论

企业文化对长期经营业绩有以下重要影响：（1）文化的价值在于企业文化可以创造利润。（2）并且预言，企业文化在下一个10年有可能成为决定企业兴衰的重要因素。（3）企业文化对企业员工的行为和企业经营业绩产生着巨大的影响，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此。这种文化的作用甚至大于经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业领导艺术等其他影响企业经营业绩的因素。企业文化是决定企业经营业绩的一个重要变量。将企业文化作为决定并购绩效——实际价值创造的一个关键变量纳入并购整合理论框架的基本依据。（4）企业文化尤其是企业的基本价值观念尽管不容易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。这种转变需要最杰出的经营管理能力和不同的领导才能。这种领导才能必须具有明确现实的洞察力，清楚哪一种文化可以促进企业经营业绩的增长。

关于企业文化与经营业绩的研究还有密歇根大学工商管理学院的Cameron发表了《文化的和谐、力量和类型：关系与效益》的研究报告。他们用现场调查的方法，以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神，最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。

企业文化理论反映企业作为一个文化实体来研究的理论，它的实质是以人为中心，以文化引导为根本手段，以激发员工的自觉行为目的的独特文化现象和管理思想。实际上，并购及并购整合过程中的大量冲突应来自于企业间文化的异质性。同时，由于文化是趋于整合的，因此，通过并购整合过程中有效文化整合，就有可能克服、避免和引导并购中因企业文化的异质性而产生的文化风险，进而促进组织成长。

（二）并购中价值创造理论

在以价值创造为目的的战略并购中，并购整合过程就是价值创造的过程。而并购交易本身并不创造任何价值，它只能实现价值的转移或分配。换言之，没有整合，并购过程就不会有价值创造。因此，并购企业的整合不仅要获取资源、控制权，而且还要通过文化整合，获取并购企业成长所需要的无形资源，进行以企业文化为中心的无形资源整合，并通过重组和协同这两种主要方式来创造价值。重组是运用市场机制，并购价值主要是从被并购企业本身创造出来的。协同则是通过并购双方的资源共享、能力和知识的转移来创造价值，也就是通过对双方的调整和合作实现新增价值。

在知识经济时代，无形资产正在成为企业价值创造的主要驱动因素。而且，无形资产是围绕创新、组织和人才这三个连接点形成，并在企业价值创造过程发挥作用的。其具体体现在企业的探索能力、组织资本和人力资本等三方面。它包括技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力，与企业的有形资源一样，都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而付出的投入。

（三）组织匹配性论

组织匹配性是分析并购双方在企业文化、制度方面的匹配程度对并购过程和并购绩效的影响。其主要研究内容和研究结论包括：第一，企业文化的影响。管理层作为企业文化的创造者、传播者和体现者，其价值观的综合体现——管理风格是企业文化最重要的组成部分。双方管理风格的差异是取得并购成功的主要障碍。因此，应该在并购前详细地分析双方在管理风格方面的差异，主要包括：风险偏好、回报周期、权力结构的配置、职能侧重、利润分配。管理风格的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因，并在管理思路和价值观方面的差异造成了很多整合问题。企业文化差异对并购绩效的不良影响，主要是因为它可能造成一些问题，需要花费时间、精力去处理，比如双方的“敌意”和“严重的不舒适感”以及普遍存在的相互不信任，更为严重的后果是，一些不堪忍受冲突之苦的关键管理和技术人才离开企业；即使不离开，这种不良气氛也会使员工情绪低沉、工作不积极甚至消极怠工。第二，报酬和评估系统的影响。这明确了员工与所在组织之间的交易关系，包括：评估的时间跨度；业绩指标：报酬的形式与结构，因所在市场、所在行业特征、企业战略，在各个企业之间差异较大。一个已经适应了一种报酬系统的员工，比如喜欢低工资、高奖金，就很难适应高工资、低奖金的报酬系统。所以，如果强行以并购企业的报酬系统代替被并购企业的报酬系统，不能适应这种转变的员工可能会因此而离去。另外，考虑到报酬和评估系统是强化企业文化的手段，那么在整合中任何对现存系统的改变或强行替换成新的系统都会激起强烈的反应。即使对系统会如何修改做些推测，都足以会引发焦虑感和冲突，破坏并购业绩。(www.daowen.com)

组织匹配性的研究表明，并购双方的不匹配有较大可能引发被并购企业员工与并购企业及其员工的冲突，导致关键管理、技术人才的流失，这对于协同的实现是非常不利的。

（四）企业并购效应与企业文化协同理论

追求规模效应是促使企业并购的基本动因。企业并购的规模效应指企业通过并购而提高效率，达到1+1＞2的效果。对这种规模效应的解释，传统理论大都从经营协同或管理协同角度进行。所谓经营协同，是指由于机器、设备、经营支出等方面的不可分割性或分割的不经济性，通过并购可提高优势互补和整体能力，从而实现规模经济，管理协同则强调不同企业管理效率存在差异，效率高的企业可通过并购低效企业并提高其管理效率而获得规模效益。应该说，经营协同和管理协同是并购企业获取规模效益的重要因素，但不是全部。企业文化对企业并购具有深层次的影响，而这种影响正是通过文化协同效应实现的。顺利地实现文化整合，是提高文化协同效应进而获取规模效益的重要保证和有效措施。

协同是最具战略意义，也是最基础的方式。协同的概念自从由美国专家安索夫（Ansoff，1979）用来解释企业多元化发展之后，迅速成为战略管理中的重要理论工具。在20世纪80年代初，协同被引入到并购研究，作为相关性、战略匹配性的理论基础。相关性着眼于企业的内部经营，关注的是双方是否能够共享某些流程以及是否存在技能转移的可能性。而战略匹配性关注的是并购能否改善并购企业或者合并后的新企业对市场的适应能力，所遵从的战略框架包括产品—市场、SWOT等。协同关注并购中的软性因素，主要包括在管理风格、评估与报酬系统、组织结构与组织文化等方面的协调程度。协同是创造价值的主要源泉，分为有形协同和无形协同两类。有形协同指的是调整双方的业务流程来共享有形资产，借助规模经济性、范围经济性以降低成本，具体包括销售协同、运营协同、投资协同以及财务协同；而无形协同主要是通过无形资产的转移来创造新增价值，包括管理和职能技能的转移。另外，并购带来的市场力增强也属于此类。

（五）企业文化变量理论

企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。因此为了使企业文化整合的研究更加深入，必须界定企业文化的各种变量，以便我们在认清文化变量的基础上对企业进行评估，进一步区分哪些变量是关键变量，然后有针对性地对关键变量进行整合。关于企业文化变量研究成果有：美国著名企业管理咨询组织麦肯锡公司几位专家提出7S变量理论。他们将战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、人员（Staff）、共同价值观（Shared Values）以及技能（Skills）看做企业文化这个函数的7个变量，而且是相互关联的，战略、结构、制度三者是“硬性的S”，而风格、人员、共同价值观以及技能是“软性的S”。

（六）整合过程观理论

整合过程观的代表人物之一是Jemison和Sitkin。整合过程观是用动态的观点来考察并购，Jemison和Sitkin（1986）认为企业并购绝非一次性的购买行为，而是一个持续整合的过程。并购交易本身并不创造任何价值，它只是实现了价值的转移或再分配。并购的价值创造是通过整合过程来实现的，没有整合，就不会有并购的价值创造。他们还认为，战略匹配性虽然重要，但并不能充分解释并购，应进一步研究并购“过程”。这里的并购过程既包括“重组”，也包括“协同”。其中“重组”是指并购交易过程，它通过运用市场机制，将并购企业中的某些业务部门转让给更合适的买家而获益；“协同”则是指并购后的整合过程，它通过并购双方经营业务的相关性和战略匹配性，实现并购的价值创造。Jemison和Haspaslagh（1991）在此基础上进一步明确指出，并购的价值都是在并购交易后创造出来的，应加深对并购后的整合过程的研究。也就是说，无论并购动机是什么，比如获得协同效应、进入新市场等，最终都必须通过整合工作来付诸实现。Haspaslagh还表示，并购整合中要综合考虑战略匹配与组织匹配。战略匹配决定了特定并购的价值创造潜力，组织匹配则决定了实现潜在价值创造潜力的程度。Bruce和Joseph（1991）认为，并购成功与否不仅仅是依靠被并购企业创造价值的能力，而且在更大程度上依靠并购后的整合。Shrivastava（1996）指出，并购合约签订后，在管理制度、经营业务与组织文化等方面，并购公司缺乏协调与解决并购双方间差异与冲突的整合措施，是造成并购战略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。Sirower（2001）也认同并购后整合不完善是造成许多并购和重组失败的主要原因的观点。他还进一步指出，为了实现并购企业的潜在价值，努力避免以下五种普遍错误显得十分重要：（1）一旦交易达成，高层管理人员未能进一步付出努力推动整合；（2）不能作出艰难而又十分必要的决策；（3）不能解决文化冲突；（4）不能对于整合流程投入必需的专业人才；（5）因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。而成功的并购整合需要达到四个目标：为新组成的公司制订长远的规划；寻求和实现价值创造增加收入；降低成本，推动整合；减少对现有业务的影响建立新的组织结构。