基于上述讨论，交通企业在全周期合同管理标准化体系建设上，需要围绕事前性、动态性、制约性三个原则展开。

第一，渐进以事前的“严格性”预防和风险评估替代事后的法律救济。重点是以进一步规范集团总部及其控参股单位的合同基本管理制度和管理实践为核心，明确“立项—审核—批准—履行”的衔接程序性机制，规范合同变更、审查、审批等。同时，严把合同提前履约关口，切实遵循“先签约，后履行”的原则，通过事前合同条款审慎设计，将各类风险发生概率降至较低水平；同时“围绕模拟推演合同的风险，建立起系列的应急预案，力求在第一时间响应各类可预见的风险。”^[45]

第二，同步在合同管理思维和实践两个维度中推进“动态性”原则落地。^[46]加速改善合同签订前后精力投放失衡现状，在意识和执行中增强对合同履行阶段的重视度。以合同相对方履约能力的动态监测与评估为核心，基于公司常规经营、股权变动等信息的披露和综合评估，设立履约能力评估模型和预警标准，尤其是以信息的持续追踪和动态监测替代静态采集和评价，充分识别和运用以“公司经营异常、股权关系变动、财务账期异常波动”等为代表的预警信息，结合事前合同风险推演和预防，以逐步扭转“重签约，轻履行”的传统实践倾向。(www.daowen.com)

第三，围绕“制约性”原则合理构建权力结构和权力阈值。通过设置监督和制衡机制将每项合同管理赋值在合理可控范围内，力求避免权力的畸轻畸重及监管缺位，以实现合同立项、审核、批准权力在健康区间内行使。^[47]清晰界定合同审核、合同审查和合同批准的权力边界，规范特定合同种类的承办部门和参与部门。在路桥单位合同管理实践中，以制度明确合同归口部门、扎口部门以及归档和督导部门，以明确分管职责和权力界限为切入点，优化权力行使和风险防范间的平衡。