产品组合状况直接关系到企业销售额和利润水平,因此企业必须对现行产品组合做出系统的分析和评价,并决定是否调整现行产品组合的过程。

1.产品优劣的评价标准

1)盈利性

盈利性是产品非常重要的属性,产品盈利性具体表现在利润额、资金利润率、成本利润率、资金周转,工业净产值率等,其中资金利润率是反映产品盈利性的最综合指标。

2)竞争性

竞争性反映产品满足用户需求所具有的实力,可以用产品的性能指标的先进性程度来体现,同时可用产品的竞争优势、市场占有率、质量、价格、成本、服务、声誉等一系列指标来反映,其中最具综合性的指标是市场占有率。

3)发展性

发展性反映产品在市场生存、发展的特性。一般用销售增长率、产品的预期技术寿命、预期的产品市场容量和生产能力系数指标来描述,其中销售增长率是最重要的指标。

2.产品组合优化的方法

对于产品众多的企业,最佳产品组合决策是一个十分复杂的问题。一些企业在实践中创造了不少有效的方法,比如有产品环境分析法、产品系列平衡法、资金利润率、波士顿矩阵法等方法,这里主要给大家讲两种方法。

1)波士顿矩阵法

波士顿矩阵法又叫四象限评价法,它是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。该法根据产品的相对市场占有率和销售增长率来对产品进行评价的一种方法,其中,市场增长率,一般是指某项业务的市场年销售增长率,有时为了能在各项业务之间进行比较,也可以取销售毛利率或利润率;相对市场占有率,是指企业某产品的市场占有率与同行业中最大竞争对手的市场占有率之比。按照波士顿矩阵法,可将产品分为四种类型。

图6-6　波士顿矩阵法

①明星产品(Star)。

明星产品线相对市场占有率和市场增长率都很高,具有一定的竞争优势。但是由于市场增长率很高,市场竞争激烈,需要大量资金以支持快速成长,所以并不能为企业带来丰厚的利润。若明星产品能够保持领导地位,那么在增长放缓、再投资的需求消失之后,它就会成为一棵摇钱树,产生大量高利润率、十分稳定和安全的现金回报,变成金牛产品。

②金牛产品(CashCow)。

金牛产品有较低的市场增长率和高的相对市场占有率,能为企业赚取大量的利润,提供大量现金,可用于投资明星产品、问题产品和瘦狗产品。

③问题产品(QuestionMark)。

问题产品具有高的市场增长率和低的相对市场占有率,这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金,有较大的风险。所以,经营者对此类产品必须谨慎考虑,花费更多的资金去提高相对市场占有率是否有利。

④瘦狗类产品(Dog)。

瘦狗产品的市场增长率和相对市场占有率都很低,既没有竞争优势,又没有发展前途,应该逐步淘汰。

宝洁公司的“瘦身运动”

近两年来宝洁公司改善财务不佳的状态,不断缩减品牌,力图走出财务困局。

2014年8月,宝洁宣布计划通过出售、停产及自然淘汰等形式放弃旗下约100个品牌,留下10个品类中的65个核心品牌。2015年7月,宝洁又宣布,接受全球最大的香水公司科蒂集团125亿美元收购提议,将旗下香水、护发和化妆品等43个美容品蜜丝佛陀、封面女郎、威娜护发用品及包括Gucci和Hugo Boss在内的香水品牌。2017年宝洁再次宣布,集团将缩减30%的品牌,品牌从目前超200个减少到65个左右。

宝洁认为,这些品牌表现不佳,希望甩掉累赘,专注具有增长潜力的核心品牌,希望在“变瘦”的同时变得更强。

经过近两年的改革,宝洁业绩水平相较于此前的停滞状态有一定改善。宝洁最新公布的2017财年数据显示,截至6月30日,宝洁净利润上升到154亿美元,同比增长45%;净销售额651亿美元,与去年同期基本持平,排除不利的汇率波动,有机增幅为2%。

(资料来源:中证网,http://www.cs.com.cn/ssgs/gsxw/201708/t20170801_5402707.html2017-08-01)

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后,就需要进一步明确其战略目标。

通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

①发展策略。

发展策略是以提高相对市场占有率为目标.着力发展有前途的问题产品,对其进行大量资金投入。

②保持策略。

保持策略投资目标是保持产品现有的市场份额,对于较大的“金牛”可以此为目标,以使它们产生更多的收益。

③收割策略。

这种战略主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛产品及没有发展前途的问题产品和瘦狗产品应视具体情况采取这种策略。

④放弃策略。

放弃策略目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类产品。公司必须对其业务加以调整,以使其投资组合趋于合理。(www.daowen.com)

2)产品线销售额和利润分析法

产品线销售额和利润分析法是对现行产品线上不同产品项目所提供的销售额和利润水平进行分析和评价,以此为依据制定产品线的调整决策。在一条产品线上,如果销售额和盈利高度集中在少数产品项目上,则意味着产品线比较脆弱。企业必须细心地加以保护,并努力发展具有良好前景的产品项目,如无发展前景,则剔除。

表6-4　销售额和利润比重表

比如某公司拥有一条五个产品项目的产品线,据上表6-4所示,该产品线上产品项目A的销售额和利润分别占整条产品线销售额和利润的50%、40%,产品项目B的销售额和利润分别占整条产品线销售额和利润的30%,这两个产品项目占了整条产品线销售额的80%和利润的70%,可见该条产品线销售额和盈利高度集中在A、B两个产品项目上,如果这两个产品项目突然受到竞争者的打击或遇市场疲软,产品线的销售额和利润就会迅速下降。因此企业必须采取切实措施巩固A、B品种的市场地位,同时加强C、D品种的营销管理,以增加销售收入,提高利润,扩大市场占有率。对于E品种,如果没有市场前景可考虑放弃。这样通过销售额和利润额的分析,可以使企业对每个产品的策略有明确的选择。

3.产品组合的调整

企业对产品线和产品项目进行分析后,应根据不同的情况进行调整和优化,一般有以下几种策略。

1)扩大产品组合

扩大产品组合包括开拓产品组合的宽度和增加产品组合的长度或深度。前者指在原产品组合中增加产品线,扩大经营范围;后者指在原有产品线内增加新的产品项目或增加某个产品项目的规格或型号。当企业预测现有产品线的销售额和盈利率在未来可能下降时,就须考虑在现有产品组合中增加新的产品线,或加强其中有发展潜力的产品线。

格力布局多元化战略2017首季净利增27%

2017年将在智能制造、智能家居、新能源产业三个方向推进多元化。

据格力电器4月28日晚发布的一季报,格力电器2017年第一季度营业总收入达到300.35亿元,同比增长19.67%;净利润40.15亿元,同比增长27.06%。格力空调保持较高的毛利率,净利润创下新高的主要原因主要就在于格力市场份额的稳固、新产品的推出。

1.空调业地位稳固

去年,格力保持了在空调业的龙头地位。根据《产业在线》的数据,2016年格力家用空调国内市场占有率达42.73%。此外,格力在国内商用空调市场的份额也保持领先。而且,格力“去库存”有成效。2016年,格力空调的销售金额达880.85亿元,同比增长5.22%。

2.加快推进多元化,为下一个千亿布局谋

2017年,格力电器将“挑战自我、掌控未来”作为经营指导思想,布局多元化战略,巩固和发展空调产业的同时,不断向智能制造、智能家居、新能源产业延伸。

格力多元化今年将“三箭”齐发。

首先,在智能家居领域,丰富格力生活电器的产品线,同时做大做强手机产业,将正式启动手机线下渠道销售。目前格力已推出全套智能家居产品,用格力手机可以遥控;格力还推出了滚筒洗衣机。

其次,在智能制造领域,加快智能装备和模具产业的市场拓展,紧密围绕机器人和精密机床两个领域进行深入研究,在完成公司自主制造系统转型升级的同时,为中国制造2025提供自主研发的高端装备。

第三,在新能源领域,格力将扩大光伏空调的市场份额,实现光储一体化的技术突破;攻关能源控制的协议与策略,实现家居级、楼宇级、城区级的分布式控制系统和分布式能源系统开发。

(资料来源:中国机床商务网,http://www.jc35.com/news/Detail/63751.html,2017-04-29)

2)缩减产品组合

一般而言,市场繁荣时期,较长、较宽和较深的产品组合会为企业带来更多的盈利机会。但是在市场不景气或原料、能源供应紧张时期,企业缩短产品线宽度、减少产品线的长度和深度的反而会使产品线的总利润上升。削减有两种情况:一种情况是当产品线中含有影响利润的滞销产品时,可以通过销售——成本分析,把疲软的产品项目区分开来并作为削减的对象;另一种情况是当企业的生产能力缺乏、不能按量生产所有的产品项目时,此时把利润低或亏损的产品项目从产品线中削减下来,集中生产那些竞争力强,盈利高的产品线和产品项目。

3)产品线延伸策略

产品线延伸策略是指全部或部分地改变原有产品的市场定位,具有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种实现方式。

①向下延伸。

向下延伸即在原来产品组合的高档产品线中增加廉价的产品项目,其目的是要充分利用高档名牌产品的声誉,吸引买不起高档产品的消费者购买高档产品线中的廉价产品,这样既满足了消费者各种不同的需求,又增加了企业的销售额。当然企业也有可能出于在高档产品市场方面受到攻击,或者发现其高档产品市场增长缓慢,为了填补市场空隙保持市场占有率考虑向下延伸。

但是实行这种策略也有一定风险,如处理不慎,会影响企业原有产品特别是名牌产品的市场形象,还必须辅之以一套有效的营销组合策略。所有这些将大大增加企业的营销费用支出。比如五粮液从1994年就开始进行向下延伸,曾经延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、国玉春、送福液、六百岁、五粮神、尖庄等百余个品牌,从一百多元的五粮春、到二十多元的尖庄特曲,严重透支了五粮液品牌的价值。

②向上延伸。

向上延伸是在原有的产品线内增加高端产品项目,提高企业现有产品的市场声望。企业作出产品向上延伸决策主要基于以下原因:一是企业定位的目标市场对高档产品有需求,而企业又有能力满足这种需求;二是高档产品畅销,销售增长较快,利润率较高;三是企业管理层通过市场调查认为,高档产品市场上的竞争对手较弱,易于被击败;四是企业想使自己成为生产种类全面的企业。

华为手机的华丽转型

华为的手机业务始于2003年的小灵通,主要是给移动、联通、电信等运营商生产中低端手机,比如曾经广为熟知的华为C8500,荣耀U8860。然而给这些运营商打工很难赚到钱,于是华为从2013年底开始把荣耀变成了一个独立的手机品牌,此后荣耀又向上延伸到Mate系列和P系列高端手机。事实证明,华为的向上延伸策略非常正确,根据Counterpoint公布的2016年Q2和2017年Q2中国智能手机出货量报告显示,华为连续2年分别以16.9%,20.2%的市场份额拔得头筹。

当然采用这一策略也要承担较大的风险,因为要改变产品在顾客心目中的地位是相当困难的,如处理不慎还可能影响原有产品的市场声誉;此外高端产品的竞争对手不仅会固守住它们的阵地,还会借机侵入低端产品市场,进行反击。而且顾客也许对新厂商所生产的产品的质量采取不信任态度。除此之外,企业的销售代表和分销商也可能因为欠缺能力和应有的培训,不能最大限度地为高端产品销售服务。

③双向延伸。

双向延伸即原处于中端产品市场的企业掌握了市场优势以后,向产品线的上下两个方向延伸,做出同时向上和向下扩展产品线的决定。

4)产品线现代化

有时企业的产品组合的长度、宽度和深度都较为合适,但产品技术含量或式样却过时了,这时就必须采用新的技术和制造工艺,改变产品面貌,使产品线现代化。产品线现代化应根据市场状况和企业自身条件,采用一步到位方式或者逐渐现代化的方式。