（一）新生代员工敬业度的结构特征

敬业度对组织绩效、利润、顾客满意度等产出变量有着积极的预测作用，得到了美国《劳动力杂志》《哈佛商业评论》等刊物以及盖洛普、韬睿、翰威特等咨询公司的持续关注。本书的理论及实证研究立足于我国新生代员工这一特定群体，发现相比较其他员工群体，我国新生代员工对专注有着清晰的感知，而对奉献和活力的界限比较模糊。以往观点往往将“活力”和“奉献”视为敬业度的核心维度（Schaufeli，Bakker＆ Salanova，2006），在评价员工敬业度时也更加倾向于关注这两个指标，例如比较关注员工是否具有良好的心理韧性，是否为工作付出努力而不觉得疲倦，是否在困难面前能够坚持不懈，或者是否具有饱满的工作热情，是否全身心地投入到工作中，是否勇于接受工作中的挑战等。就新生代员工的群体特征而言，他们注重工作与生活的平衡、追求享乐、需要得到“即时满足”，仅仅从“活力”和“奉献”的角度来评价他们的敬业度，很可能导致结论有所偏颇，甚至产生他们“不够敬业”的主观印象。这提示广大企业管理者在面对新生代员工时要转变观念，针对新生代员工的特征（尤其是敬业度的特征）进行管理方式和管理要点的调整。

事实上，新生代员工的敬业度有相当一部分是通过专注来体现的，对于有挑战性的工作或自己感兴趣的事情，他们会在工作时注意力高度集中、全神贯注，并能乐在其中。因此，组织及其管理者可以将敬业管理的重点放在营造新生代员工更可能“专注”的组织环境上。首先，针对新生代员工具有较强的自我意识这一特征，应该对新生代员工人格、特征、价值观、兴趣及能力有全面地了解。既可以采取非正式沟通的形式，如沙龙、交流会等方式，也可使用正式的测评形式，比如大五人格问卷、霍兰德职业价值观和职业兴趣测试问卷等。其次，新生代员工崇尚自由，主张自主，所以比较强调知情权，应通过正式沟通（会议宣讲或书面）的形式，让他们全面地知晓组织内目前设置的各种职位和工作类型，还应让他们了解未来组织的发展战略以及战略执行中可能出现的新职位与工作，以帮助员工预测组织范围内可能为其提供的职业发展和成长机会。再次，新生代员工创新意愿强烈、善于学习，期望能提高自身的知识和技能，因此，组织需要为新生代员工建立相应的培训体系，并对他们进行及时的绩效反馈。最后，对于新生代员工的管理，应该更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好“即时反馈”。同时，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，使员工能够持续学习，以系统优势留人。如果我们用一种情境机制来描述上述观点，那就是，通过工作情境塑造主动性行为来激发某种积极的心理状态，进而促进新生代员工的发展和身心健康。

（二）新生代员工敬业度的预警机制

进入无边界职业生涯时代，自我职业生涯管理开始取代组织职业生涯管理的主导地位，自我职业生涯发展成为每个员工——尤其是随着知识经济时代的来临以及中国高等教育的跨越式发展而规模剧增的新生代员工——密切关注的问题。个体对职业生涯发展的主观评估决定了他对当前工作的反应（Chao，1990）。组织对于新生代员工的管理手段得不到预想的效果，可能正是由于在这一过程中忽略了职业延迟满足的潜在影响作用。新生代员工寻求职业的快速发展，当看不到发展机遇时，他们与企业的情感联系就容易缺失，就容易抱有得过且过的态度并成为及时享乐主义者，不会考虑长远的目标，也就不可能“奉献”和“专注”。

尽管职业延迟满足会受到许多个体心理因素的影响，比如自我效能感（Renn 等，2005）、组织自尊（Ashford，Blatt ＆ Walle，2003）、情绪（Slessareva ＆ Muraven，2004）等，但也会随着许多情境变量而改变。因此，企业可以立足于为新生代员工营造愿意进行工作延迟和职业延迟的组织氛围，来提高新生代员工的职业延迟满足水平。首先，构建和谐有效的工作团队，可以降低社会拒绝，提高组织支持感。当员工处于团队合作的状态时，若团队利益与个人利益发生冲突，员工会趋向于选择延迟满足。其次，通过健全的激励体系、报酬体系和员工职业生涯管理体系保证员工在延迟满足之后能实现自己的目标。当员工认知到了未来收益的确定性，即使暂时没有获得奖励和晋升，也愿意等待并继续回报给组织敬业的行为。再次，企业的奖惩及反馈机制要注意合理的时间跨度，因为在即时奖励和延期奖励都可得的前提下，延迟的时间越长，个体越有可能选择即时奖励。这一点对于新生代员工尤为重要，因为他们本身就是需要“即时满足”的群体。

（三）新生代员工敬业度的干预机制(www.daowen.com)

1.基于支持性组织氛围的干预机制

本书第七章的实证研究检验了支持性组织氛围和职业延迟满足对新生代员工敬业度的影响，结果表明，支持性组织氛围对新生代员工的“奉献”和“专注”，既可产生直接影响，亦可通过职业延迟满足施加间接影响。这些结论为企业预防新生代员工“不奉献”“不专注”的管理实践提供了重要启示：一方面，企业可以通过强化上下级间、同事间的支持氛围提升新生代员工感知到的支持性组织氛围，促使他们产生更多的“奉献”和“专注”。比如，当员工遭遇挫折和失败时，处于支持性组织氛围中的员工不需要担心因为失误而受到惩罚，他们能保持对任务的关注，采用积极的方式应对失败，保持较高的“奉献”和“专注”水平。另一方面，在营造支持性组织氛围时需要积极扩展思路，例如满足员工个人发展需求，鼓励员工追求成功，提升员工的自我效能和自尊水平。自认为能够顺利完成工作任务的员工，往往能够为了工作和职业生涯规划放弃休闲和娱乐。当员工愿意在一个组织中采取延迟满足的方式达到更高的职业目标的时候，他们的工作目标明确，动机更强，自然也会表现出敬业的特征。

在本研究发现的部分中介关系中，还有一些现象特别值得关注：首先，相比较同事，从上级方面获得的有关组织支持氛围的感知对新生代员工的“奉献”影响更大，并且以直接作用为主。这些结论提示管理者，外部激励对于获得认知层面的敬业比较有效，为提高新生代员工的工作自豪感，应致力于创造组织内的人际支持氛围，尤其是上级支持的氛围。具体措施包括：管理者应当关注下属需求、及时提供各种必要的资源、承认员工的观点、以非控制的方式提供信息、展现信心、鼓励和重视个体的贡献。当然，也可以在组织内部构建工作团队，支持团队成员公开的表达新思想、发展新技能，保障团队成员间的有效沟通，并促进相互信赖和帮助，这些措施也能在一定程度上使员工发自内心投入工作。其次，从上级方面获得的有关组织支持氛围的感知对新生代员工“专注”的影响在很大程度上要通过职业延迟满足来发挥作用。组织固然需要创造条件去激发员工的敬业行为，但必须意识到尽管外部激励对于获得认知层面的敬业比较有效，但对于情感层面的敬业，则在很大程度上需要通过改变员工的心理因素来实现。比如，帮助员工培养关键技能、提供职业规划工具等。若企业没有系统的职业发展计划，看不到更广阔的前景，员工就不愿意延迟满足，容易在中途退出。越早让员工清楚未来职业发展的要求，对于员工专注于工作越有利。

2.基于PO 匹配的干预机制

职业延迟满足作为具有认知和动机功能的心理因素，对组织PO匹配管理不同的认知以及对其产生结果的预期会影响员工的职业延迟满足水平，进而影响他们的敬业度。本书第九章的实证研究检验了PO匹配和职业延迟满足对新生代员工敬业度的影响，结果表明，价值观匹配、能力匹配、需求匹配对新生代员工的奉献和专注，既可产生直接影响，亦可通过工作延迟和生涯延迟施加间接影响。这些研究结果为企业针对性地提升新生代员工的奉献和专注水平提供了一些有效的管理思路：一方面，企业可以通过加强PO 匹配管理提升新生代员工感知到的价值观匹配、能力匹配和需求匹配，促使员工产生更多的奉献和专注；另一方面，也需要高度重视新生代员工职业延迟满足能力的培养，营造愿意延迟满足的组织氛围。譬如，现代企业中，员工最为直接的成就目标就是职位的升迁，因此企业应该通过修正企业的激励体系、报酬体系和员工职业生涯管理体系，给予员工所期望的回报，提升员工的需求匹配；能否制定专门的晋升制度，并按照员工的能力、绩效来提拔和任用，成为员工职业延迟满足后目标实现的重要保证，员工认知到了企业的公平晋升，即使在暂时没有足够层级职位的情况下，也愿意延迟满足以期待升迁机会，并回报给组织敬业的行为。又如，企业可以在招聘和组织社会化过程中对员工的技能合适性给予更多关注，并修正企业的激励体系、报酬体系和员工职业生涯管理体系，使员工能力的提升同员工的个人利益、个人职业发展相结合，给员工提供内部的岗位技能培训和其他学历教育，以提升员工的能力匹配；这不仅是为了组织适应外部竞争和组织自身发展的需要，也是为了激发员工的职业兴趣，使其工作技能进一步提高，这本身就与职业延迟满足的内涵一致。当员工愿意在一个组织中采取延迟满足的方式达到更高的职业目标的时候，他们的工作目标明确，动机更强，自然也会表现出敬业的特征。

此外，实证研究的结果还显示，相比较价值观匹配和能力匹配，需求匹配对新生代员工敬业度的影响以直接作用为主，中介效应的作用比较小。激烈的竞争现实和有限的企业资源决定了，在构建与组织相和谐的人力资源队伍时，企业只会更加关注那些能对员工行为产生最大以及最直接影响的组织环境与员工个人特征。比如有的企业更加重视企业文化建设以实现员工对企业价值的认同，有的企业会比较关注招聘符合企业能力要求的员工。对员工而言，企业的价值观抽象而宽泛，发挥的直接作用比较有限；而能力匹配对组织固然重要，同员工需求的满足却不一定联系得那么紧密。如果企业只在价值观上做文章或者片面地强调提升员工的能力，而不通过具体的措施保证员工延迟满足之后利益或目标的实现，就无法有效提升员工的延迟满足水平，进而改善员工的行为和态度。所以如果企业的匹配管理是以价值观匹配和能力匹配为重点，一定要特别重视职业延迟满足的中介作用。