（一）组织氛围

为了研究组织环境对人的行为的影响，研究者提出了组织氛围的概念。Forehand 和Gilmer（1964）将组织氛围定义为：用来描述组织的一组特征，这组特征可以：（1）将该组织与其他组织区别开来；（2）具有相对的时间历程；（3）影响组织内人们的行为。Litwin 和Stringer（1968）认为组织氛围是工作环境可被其中生活或者工作的人们直接或间接感知的一组可测的属性，这组属性对人的行为具有重要影响。Denison（1996）将组织氛围定义为在某种环境中员工对一些事件、活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为的认知，这种认知与员工的思想、情感和行为密切相关。Schneider（1990）认为，组织氛围是员工对组织奖励与支持的工作行为和工作程序的共同看法。员工会根据组织制定的各种政策、管理措施和程序，以及自己在组织中的各种经历（组织期望、奖励、支持员工的哪些行为），形成他们感知的组织氛围。尽管每位员工都会根据自己的工作经历，对组织氛围作出自己的主观评价，但同一组织的员工往往会对组织的工作环境产生相似的看法。谢荷锋和马庆国（2007）认为，组织氛围主要是指员工对企业组织在创新、公平、支持、人际关系以及员工身份认同等特性方面的感知。James 和Jones（1974）把员工个人感知的工作环境称为“心理氛围”，把团队成员共同感知的工作环境称为“组织氛围”。他们认为心理氛围与组织氛围是既有着联系又存在区别的两个概念。心理氛围是一个个人层次的概念，组织氛围是由组织成员对工作环境的共同看法聚合而成的一个团队层次概念。

可见，不同的研究者对于组织氛围有着不同的界定。就概况而言，这些不同的理解可以归为两种研究取向：一是将组织氛围视为客观的存在，认为组织氛围是组织特有的一组客观属性，比如Forehand 和Gilmer 就是基于这种研究取向来界定组织氛围的；二是认为组织氛围是基于主观感知而存在的，将组织氛围被定义为员工对组织不同方面的感知，Litwin 和Stringer（1968）、Denison（1996）、谢荷锋和马庆国（2007）都是选取这样的视角来定义组织氛围的。而总体来说，基于主观视角的定义及研究取向目前在组织氛围的文献中占据了主流。

关于组织氛围对员工行为的影响，研究者倾向于认为主要存在两种效应：约束效应和激励效应。所谓约束效应，是指具有一定特征的组织氛围通过影响行为人的主观规范（subjective norm），使个体迫于环境压力而不得不实施某种行为。在合理行为理论（theory of rational behavior）中，相关行为人的主观规范是预测特定行为的重要变量。Bock等（2005）在合理行为理论框架下的研究表明，组织氛围（包括公平氛围、创新氛围和人际关系氛围）对企业员工知识分享行为的影响，主要是通过影响相关行为人的主观规范而实现的，领导和周围同事对知识分享行为的重视程度和表率行为制约了个人行为的选择空间。而所谓激励效应，是指具有一定特征的组织氛围，对个体从事某项行为的动机产生影响。根据合理行为理论，激励效应主要是通过影响个体对特定行为的态度来实现的。比如Janz 和Prasarnphanich（2003）的研究表明，组织内的风险、奖励、温暖、支持和职责氛围对组织内的合作学习行为具有积极的影响。张淑华和方华（2005）以团队为研究对象，研究了工作满意感、组织承诺、团体心力交瘁、离职倾向、组织凝聚力5 种子氛围与员工间隐性知识分享行为的相关效应和预测效应，研究结果显示，组织氛围的这五个子维度对隐性知识分享行为的影响存在显著差异。谢荷锋和马庆国（2007）证实了组织氛围对中国文化环境下的企业员工非正式知识分享行为的影响，在他们的研究中组织氛围包括创新、公平、支持、人际和员工身份认同5 个方面的特性。

总的来说，在早期的组织氛围理论研究中，研究者根据员工对工作环境的看法（例如，员工对领导者、薪酬制度、培训工作的看法），考察员工感知到的组织氛围。企业管理理论研究者和实践者可以通过这种考察方式了解到员工对工作环境的总体看法，但组织及其管理人员很难根据这类调研的结果明确应该采取哪些具体的措施，以改进管理工作。针对这种困境，近年来有关组织氛围研究发生了一些变化，研究者开始关注某类组织氛围的作用，比如研究创新氛围、安全氛围、康乐氛围、公平性氛围、服务氛围、授权氛围、情感氛围、领导氛围的特征及管理价值。其中比较有代表性的一种观点是基于组织支持理论指出，组织氛围可分为两种性质：支持性组织氛围（supportive organizational climate）和控制性组织氛围（controlling organizational climate）。如果组织鼓励各层次的信息自由而公开地交流、支持新观点、向员工委派具有挑战性的工作任务，管理人员关注下属需求、能够及时提供各种必要的资源，员工对自己的工作拥有自治权和自主性，团队内部或同事之间相互协助，就可以被视为支持性组织氛围；反之就是控制性组织氛围。控制性组织氛围由于限制了工作方式而与创造力要求较高的工作难以协调，所以被形象地称为“创造力杀手”。

（二）支持性组织氛围

支持性组织氛围（organizational supportive climate）指的是员工从部门同事、上级以及其他部门同事等他们认为可以帮助其成功履行工作任务的群体所感知到的受支持程度（Luthans 等，2008），其主要特点是：领导者和员工间具有高水平的信任、多向而非垂直的人际沟通、成员的团队合作、下属合理的决策和目标设置参与度、强调自控而非领导强制控制（Hollmann，1976）。员工感知到的支持氛围与组织期望的诸多结果都密切相关，因此营造积极的、支持的环境对于组织赢得人力资源的可持续发展和长效业绩是非常有必要的（Luthans ＆ Avolio，2003）。

Rogg 等（2001）提出了支持性组织氛围的四个维度：员工承诺、合作与协作、顾客导向、管理有效性与一致性。不过Luthans 等（2008）在研究支持性组织氛围对员工绩效的影响时认为，来自于上级和同事的支持对员工的影响更大，他们认为可以直接以这两个方面来考察支持性组织氛围。综观已有研究，研究者对支持性组织氛围使用得较多的观测指标主要有团队（Hollmann，1976）、合作与协作（Rogg 等，2001），或者领导力（George ＆ Zhou，2007）、管理的有效性与一致性（Rogg 等，2001）等，这些指标主要涉及的也是员工感知到的来自上级（如：管理有效性）和同事（如：合作与协作）的支持。基于上述分析，本研究的支持性组织氛围主要包括来自上级的支持氛围感知（上级支持感）和来自同事的支持氛围感知（同事支持感）。

（三）支持性组织氛围与组织支持感

1.概念及测量方面的区别及联系

社会交换理论（social exchange theory）认为，员工为了经济性和社会性的报酬而工作，他们与组织的关系遵循互惠原则：当组织关心、善待员工时，根据互惠原则，员工也会帮助组织实现目标。Eisenberger 等（1986）认为学术界对于这种交换关系的研究有单向性的倾向，即主要聚焦于“员工对组织的承诺”，而忽视了“组织对员工的承诺”问题。为了弥补这种研究缺陷，Eisenberger 等于1986年提出了组织支持理论。组织支持理论认为组织中的员工会针对组织重视其贡献和关心其幸福的情况形成整体看法，这种看法就是组织支持感（perceived organization support，简称POS）。组织支持感会减少员工的旷工行为，但是这二者间的关系受到员工交换意识的影响，即在交换意识强烈的员工中这种关系更显著。这一发现支持了员工对组织的承诺显著地受到组织对员工的承诺的影响这一社会交换观点，研究者认为组织支持感能够提高员工对组织的情感承诺，同时提高他们对于通过自己的努力实现组织目标、换取组织奖励的期望。

组织支持感的概念被提出之后，曾有人质疑它与组织承诺（organization commitment）、工作满意度（job satisfaction）等概念存在较大的相似性，有可能是可以互相包含的构念。对于这种争议，一些研究者通过实证研究证明了组织支持感是一个与情感承诺（affective commitment）、持续承诺（continuance commitmen）以及工作满意度有区别的概念（Shore ＆ Wayne，1993；Eisenberger 等，1997）。Eisenberger 等开发了组织支持感调查问卷（survey of perceived organizational support，简称SPOS），该问卷使用36 个项目对组织支持感进行测量。相关研究表明，该问卷是单维量表（Shore ＆ Tetrick，1991），而组织支持感也通常被认为是一个单维的构念。Eisenberger 等的问卷是目前有关组织支持感的实证研究中应用最为广泛的测量工具，大多数研究都是从Eisenberger 等的问卷中抽取因素负荷较高的项目来测量组织支持感。由于该问卷是单维的，并且具有较高的内部一致性信度，无论是项目较多的版本（比如采用17 个项目），还是项目较少的版本（比如采用7 个项目），都能够保证研究质量，不出现问题。

就概念而言，员工希望组织看到自己的贡献，关心自己的幸福，并基于组织在这方面的重视程度形成组织支持感。而支持性组织氛围则更多地以成功履行工作任务为目标，关注组织在这方面给予的支持，是对员工获得的支持的感知。二者在概念内涵上有一些重叠，但也具有明显的差别。此外，组织支持感是单维的结构，而支持性组织氛围的多维结构是研究者公认的，涉及员工承诺、合作与协作、顾客导向、管理有效性与一致性等多个方面，以及团队（Hollmann，1976）、合作与协作（Rogg 等，2001），或者领导力（George ＆ Zhou，2007）、管理的有效性与一致性（Rogg 等，2001）等多种观测指标。最后，研究者对于组织支持感在概念及测量上达成的一致程度较高，而支持性组织氛围是基于概括某一类组织氛围特征而提出的，更倾向于对一系列特征的描述和一系列概念的整合，其内涵、结构和测量方式都存在较大的灵活性。

2.影响因素方面的区别及联系

在有关组织支持感的研究中，影响组织支持感的因素是研究者们关注的重点之一。Rohades 和Eisenberger（2002）整理了70 多篇有关组织支持感的研究文献，元分析的结果表明有三个重要的因素会影响组织支持感的产生：组织公平、上级支持（supervisor support）和来自组织的奖赏及良好的工作条件。(www.daowen.com)

（1）组织公平。影响组织支持感的组织公平一般是指程序公平。企业在进行资源分配时是否体现了程序公平，是员工形成组织支持感的重要决定因素。Ambrose 和Schminke（2003）的研究进一步指出，在不同的组织结构中，程序公平和组织支持感的关系存在差异。相比有机式组织，在机械式组织中，程序公平与组织支持感间的关系更加显著。

程序公平也可以区分为结构性的程序公平和社会性的程序公平。结构性的程序公平是指对员工有影响的规章制度的公平性，包括决策执行前听取员工的意见，以及让员工参与决策的制定等；社会性的程序公平也可称为交互公平，指的是在资源分配时人际交互的质量，包括尊重员工、信任员工等（孟祥菊，2010）。Allen、Shore 和Griffeth（2003）的研究表明，支持性的人力资源管理实践，如决策参与、报酬公平及成长机会，都会对员工组织支持感的形成做出贡献。这些因素大都与结构性以及社会性的程序公平相关，从而也间接证实了程序公平对组织支持感的重要影响。

（2）上级支持。员工对于组织往往持有一种拟人化的观点，将组织看作是有想法和行为的实体。由于组织的代理人代表了组织，代理人的个人行为往往也会被看成是组织的意愿，而不是代理人的个人意愿。具体而言，员工会把上级视为组织的代表，而上级也确实有责任对下属的表现进行评估，在这个过程中员工会把上级对待他们的方式（好的或者坏的倾向）看作组织是否支持自己的信号，从而影响组织支持感。值得注意的是，Eisenberger（2002）的研究还发现，员工觉得上级在组织中的地位越高，上级支持感与组织支持感的这种关系会越强。

（3）来自组织的奖赏及良好的工作条件。研究发现，报酬、晋升、自主性等因素与组织支持感有一定的相关性（孟祥菊，2010）。对员工的晋升和奖赏，体现了组织对员工贡献的认可，可以显著地增强员工的组织支持感。让员工自己决定如何开展工作，体现了组织对员工的信任，因此自主性程度比较高的组织中员工的组织支持感也比较高。

此外，也有一些因素对组织支持感有负面影响。当在工作中产生压力感时，员工的组织支持感会降低。Allen（2008）以IT 行业员工为研究对象，结果发现角色混淆、角色冲突是影响IT 行业员工组织支持感的重要因素。Hochwarter（2003）发现，比员工级别高的组织成员的政治活动及组织最高层人员的政治活动都与员工的组织支持感负相关。Sluss、Klimcak 和Holmes 等（2008）的研究显示，领导—成员交换（leader-member exchange，简称LMX）也会影响组织支持感。不过，当存在高质量的领导—领导交换（leader-leader exchange，简称LLX）时，低质量的领导—成员交换和组织支持感间的负向联系会降低。

就影响因素而言，对于支持性组织氛围的影响因素研究不算特别充分，研究者只是明确提出，来自于上级和同事的支持是形成支持性组织氛围最为核心的要素（Luthans 等，2008）。而对于组织支持感的影响因素研究较为丰富，研究者非常强调上级支持在其中发挥的作用。这可能正是导致这两个概念关联性较大的原因所在，有关上级支持的研究对于研究支持性组织氛围，尤其是来自上级的支持氛围感知，具有重要的借鉴意义。

3.作用结果方面的区别及联系

组织支持感对员工和组织都会产生积极影响，对员工的正面影响包括提高工作满意度和产生积极的情绪，对组织的正面影响主要体现在组织承诺和员工绩效的提高，以及较少的离职行为。

（1）组织承诺。组织支持感会增强员工对组织的情感承诺。Eisenberger 等（1990）及Eisenberger（2001）的研究均表明组织支持感与情感承诺存在显著的相关。Rhoades、Eisenberger 和Armeli（2001）调查了两组零售业员工分别在2年及3年时间内组织支持感和情感承诺的变化，发现组织支持感和情感承诺随时间的变化呈现正相关，研究者认为这表明组织支持感导致了情感承诺。Casper（2002）以至少有1 个学龄前孩子的母亲为研究对象，研究结果也支持组织支持感对情感承诺及持续承诺都发生主要作用。Chen、Aryee 和Lee（2005）的研究则显示，组织支持感对组织承诺有显著的正向作用，而组织中的信任及组织自尊在这一作用关系中发生完全中介作用。Makanjee、Hartzer 和Uys（2006）发现组织支持感对被试者的组织承诺有正向影响作用。

（2）员工绩效。当员工相信组织愿意对自己提供支持，从而产生组织支持感之后，根据互惠的原则，员工也会产生要关心组织的福利、帮助组织实现目标的义务感；在义务感的驱使下，员工会努力工作，以提高工作绩效，回报组织。许多实证研究的结论支持了这种观点。比如Armeli 等（1998）以巡警为研究对象，结果发现相比较而言，有着更加强烈的社会情感需求的巡警，他们的组织支持感和绩效是正相关的。Chen、Aryee 和Lee（2005）的研究也表明组织支持感对角色内绩效有显著的正向作用，而组织中的信任及组织自尊在这一作用关系中发生完全中介作用。

（3）离职行为。组织支持感会促使员工提高工作满意度，更愿意保持自己当前的工作而减少离职行为。Rhoades、Eisenberger 和Armeli（2001）的研究结果表明组织支持感与员工的自愿离职负相关，而情感承诺可以调节这种负相关关系。Allen 等（2003）的研究也进一步证实，在中间变量的作用下，员工的组织支持感与离职负相关。Stamper 和Johlke（2003）的研究发现，员工的组织支持感对工作满意度和留职意愿有影响。Smith（2005）对从事儿童福利工作的人员的调查研究也显示，组织支持感以及有能力的上级的支持均与员工的工作保留正相关。

从有关结果变量的研究来看，对支持性组织氛围的研究主要集中在工作绩效方面。从概念上来说，支持性组织氛围主要涉及成功履行工作任务所获得的支持，研究者更多关注它对工作绩效有预测作用是可以理解的。而组织支持感更多涉及幸福感、认同等内涵，可能跟情感承诺、持续承诺以及离职意愿关系更加密切，相关的研究也较为丰富。

基于工作要求—资源模型（JD-R模型）对敬业度的动力机制的阐述，工作资源对敬业度有积极的正向的预测作用。综合上面对于支持性组织氛围与组织支持感的比较，支持性组织氛围这一概念与工作资源的关联更加紧密。所以，本研究将支持性组织氛围纳入敬业度的影响因素，而非组织支持感。