有关组织情境下延迟满足的影响因素，中西方学者都基于自己的研究取向积累了相当的研究结论。其中，只有少数影响因素的作用在两种界定方式下都得到了证实，大部分研究都只在西方或我国背景下进行过，甚至有些还得出了不太一致的结论。

（一）个体变量的影响

1.年龄和工作年限

发展心理学的研究表明，成熟个体大都具有高度的责任感，并且其责任感会随年龄增长，所以年龄大的人更可能产生延迟满足的行为。（McCrae 等，2000）那么组织中年龄较大、工作年限较长的员工是否更容易延迟满足呢？Van Ness 等（2010）假设在职人员的延迟满足倾向会高于在校大学生，然而研究结果表明二者的差异并不显著。刘晓燕等（2007）、康艳红（2009）的研究也发现，工作年限对职业延迟满足没有显著的预测作用。一些研究甚至得出了相反结论，Miller（2001）等发现工作年限与延迟满足呈负相关：在同龄的大学生群体中，未就业的人比已经就业的人更愿意在工作中延迟满足。PogSon 等（2003）使用MWEP 研究了处于经验期（31 岁以下）、维持期（31 岁—44 岁）、稳定期（45 岁以上）的员工，发现工作年限越长的人越不愿延迟满足，这可能是由于长期的工作经验使年长的员工意识到，延迟满足并不总能获得期待的回报，他们甚至对组织产生了怨恨。张锦等（2011）将员工分为30 岁以下、30～50 岁、50 岁以上三个年龄段，发现员工的延迟满足水平在三个年龄段上出现了“两头高、中间低”的趋势。上述结论的差异固然可以从文化、地域等方面进行解释，但正如Miller 等（2001）所说，有关年轻员工和年长员工在职业道德（包括延迟满足）方面的差别，现有结论也许并不完全或存在误解，需要更多的研究予以澄清。

2.成就动机

成就动机高的人，行为的坚持性和冒险性会比较高，从事任何工作都会设定较高的目标，并能全力以赴以做到尽善尽美（Murry，1938）。员工在组织情境下的延迟满足行为，比如选择起薪低、需要坚持一段时间、未来价值比较高的职业，正是一种目的性、坚持性和冒险性的体现。伊秀菊和刘杰（2009）采用刘晓燕等（2007）的问卷对131 名员工进行调研，发现员工的职业延迟满足水平与成就动机水平呈显著正相关。他们认为，成就动机高的员工有强烈的竞争意识，力求尽善尽美，这种动机使员工愿意付出更多努力，愿意坚持，因此职业延迟满足能力较强。

3.自我效能感

自我效能感对员工在工作中的延迟满足行为也具有积极影响（Renn 等，2005）。Sverke 和Hellgren（2001）认为，高自我效能感的人喜欢问题定向的积极应对策略，而低自我效能感的人喜欢情绪定向的消极应对策略。因而自我效能感可以缓解焦虑、压力对员工的消极影响，这些负面情绪正是员工不愿延迟满足的重要原因（Tice 等，2001）。王增涛（2009）使用刘晓燕等（2007）的问卷研究了407 名企业员工，证实自我效能感对职业延迟满足的两个维度有显著的直接效应。

4.组织自尊

组织自尊基于自尊理论引申而来，是指组织成员在组织内所参与的角色中，相信自己可以满足组织需求的程度（Pierce 等，1989）。高组织自尊的员工更愿承担风险（Chen ＆ Aryee，2007），认为具有挑战的工作是一种对自己有益的、可以掌控的机遇（Locke 等，1996）。而低组织自尊的员工往往对自己持怀疑态度，轻视工作结果的价值，也就不愿为了将来的结果而放弃当前的即时享受。因此，Renn 等（2005）认为，员工在组织中的自尊水平会与延迟满足相关。Ashford 等（2003）则指出，低组织自尊的员工往往拥有较低的绩效期待，这可能是由于他们的延迟满足倾向比较低。

5.工作控制点

工作控制点（work locus of control）是Rotter（1966）的控制点理论在组织领域的发展。其核心在于，员工认为是什么决定了工作回报。内控倾向的员工认为工作回报由自己决定，而外控倾向的员工认为工作回报自己无法控制。Rotter 等（1972）指出内控的人比外控的人更愿意延迟满足，因为内控的人相信自己有能力获得延期的较大奖励，外控的人则认为工作环境不在自己掌控中，容易出现失望、退却、逃避等消极情绪及行为，对未来失去信心进而影响延迟满足水平（Renn 等，2005）。

6.情绪

当员工处于紧张、焦虑、抑郁的情绪状态时，选择即时满足的可能性会变大，这是由于短期情绪的影响压倒了长远目标的作用（Slessareva ＆ Muraven，2004）。Muraven 和Baumeister（2000）认为，愤怒、羞耻等消极情绪会令人失去自控能力，忽略那些与未来有关的事物。Hesketh等（1998）也发现，焦虑水平比较高的被试者延迟满足的能力会比较差。总的来说，不少结论都支持负面情绪作为一种短暂性的因素，大大的降低了个体的延迟满足能力（Tice 等，2001），而有关积极情绪对员工延迟满足行为的影响目前还鲜有研究涉及。(www.daowen.com)

（二）情境变量的影响

1.社会拒绝

社会拒绝会威胁四种基本需要：归属、自尊、控制和有意义的存在，因而令人痛苦（Williams，2007），诱发强烈的消极情绪，如焦虑、抑郁、敌意、嫉妒和孤独（Baumeister ＆ Tice，1990）。同时，社会拒绝还会降低自尊，提高即刻获得认可和接受的动机（Leary ＆ Downs，1995）。这些结果都意味着员工延迟满足意愿的降低。Twenge 等（2003）通过模拟情境设计证实了社会拒绝对被试者的延迟满足倾向产生负向作用。

2.组织支持感

Forstmeier（2011）指出延迟满足与组织支持感有关，当员工感到组织支持（如感觉到组织对其关心、支持、认同）时，会受到鼓舞和激励，而更关注未来利益。相关研究表明，员工延迟满足的可能性会受到组织中其他人态度和行为的影响（Mischel ＆ Shoda，1989）。Curry 和Price（2008）发现当员工处于团队合作的状态时，若团队利益与个人利益发生冲突，员工会趋向于选择延迟满足。因而，Katherine（2010）认为，创造一个支持延迟满足的组织环境，可增加组织中的延迟满足行为。

3.延迟奖励的不确定性

Estle 等（2006）指出，如果个体非常确信能够得到延迟奖励，一般都会选择延迟满足。选择即时满足还是延迟满足，往往取决于未来收益与即时收益的价值比较。如果对未来大奖励不确定，而对即时小奖励很确信，即时奖励的价值就会提高，延迟满足的价值会相对降低，员工就会选择即时满足。（Frederick，2006）这种不确定性可能是对最终受益者的不确定（Gattig ＆ Hendrickx，2007），也可能是对个人职业发展的不自信（Katherine，2010），或是对个人努力同未来结果是否高度相关的不确信（Moore ＆ Lemmon，2001）。由此可见，要想激发员工的延迟满足行为，必须营造让员工愿意延迟满足的组织氛围。譬如，通过健全的激励体系、报酬体系和员工职业生涯管理体系保证员工在延迟满足之后能实现自己的目标。当员工认知到了未来收益的确定性，即使暂时没有获得奖励和晋升，也会愿意等待并继续回报给组织敬业的行为。

4.即时满足和延迟满足的时间跨度

在即时奖励和延期奖励都可得的前提下，延迟的时间越长，个体越有可能选择即时奖励（Kirby，1997；Peake 等，2002）。比如，尽管Hesketh（1998）发现，高焦虑的被试者比低焦虑的被试者更倾向于选择“短期可得、却没什么兴趣”的工作，但随着等待时间的延长，这种差异不再显著。随着时间跨度的增长，无论对低焦虑还是高焦虑的被试者而言，兴趣的价值都大打折扣，因而倾向于选择即时可得的工作。进一步研究表明，当一个人把注意力集中于即时满足与延迟满足的时间跨度上时，容易更多关注必须等多久才能得到满足，从而提高了选择即时满足的可能性（Read ＆ Frederick，2005）。反过来，如果能让员工专注于等待之后的满足，他们就不会那么在意需要等待的时间，这会增加延迟满足的可能性（Peake 等，2002），这一结论具有较强的现实管理意义。

5.社会文化

Asakawa（1998）发现，做枯燥的工作或取消休假会让西方人难以忍受，但在亚洲人看来却非常重要，他们认为这样能使自己取得更大成就以及获得他人认可。这充分体现了儒家重权威、压抑即时满足的思想。可令人意外的是，中国孩子的延迟满足能力反而不如西方儿童（杨丽珠，王江洋，2007）。西方有学者发现，Y 一代（1981—1999年间出生的人）比X 一代（1965—1980年间出生的人）拥有更强的延迟满足倾向（Meriac 等，2010）。而对于跟Y 一代同时期的我国80后、90后员工，许多学者的结论却暗示，他们青春期的自我中心和控制能力低下会导致在职场中延迟满足能力偏低（苏华、肖坤梅，2008；周青，2007）。可见不同代际文化、国家文化下的员工群体在延迟满足上的差异还需进一步的研究探讨。

综上，西方学者将延迟满足作为个体倾向变量引入组织行为研究，证实了自我效能感、组织自尊、工作控制点、情绪等个体变量对组织中延迟满足行为的影响；我国学者则证实了成就动机、自我效能感对职业延迟满足的影响。在探讨年龄和工作年限的影响时，我国学者与西方学者的结论并不一致，还需要更多的研究予以澄清。此外，情境变量对员工延迟满足行为的影响目前多见于西方学者的研究文献，我国学者基于职业延迟满足的研究较少涉及情境变量的影响作用。