多数企业认为，ERP项目最为显著的成果首先是提高企业的直接经济效益，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业竞争力的提高。另外，它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。其中，认为可提高经济效益的占63%，更利于科学、规范化管理的占13%，提升管理思维的占11%，提升企业形象的占8%，提高员工积极性的占5%。通过对失败企业的调查发现：因软件选择失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因软件厂商服务支持不够而失败的占3%。

不难看出，ERP系统的实施和应用是一项复杂的系统工程，它涉及企业运营的各个方面，国内的ERP系统的实施往往缺乏充分的项目准备和有效的实施方法，尤其是对风险的评估和管理认识的不足，存在很大的盲目性和随意性。

ERP系统建设之所以会失败，原因主要有两个：一是信息化项目具有高度动态性，即由于信息技术本身发展很快，信息化对象的业务流程变化也快，所以开发的信息系统往往跟不上实际的变化。二是信息化项目并不单纯是技术项目，还与管理和人密切相关，因而增加了项目实施的难度。由于在投资过程中导致风险发生的不确定因素众多，因此要对导致风险产生的因素加以识别和分析。

（一）ERP项目的风险因素分析

通过对ERP系统的投资和实施过程分析，以及国内外企业关于ERP的实施经验，得知ERP系统的风险主要分为外部风险和企业内部风险，如图422所示。

图4-2-2 ERP风险因素分析图

所谓外部风险是指影响进行ERP项目投资的所有外在不确定因素。这些风险可能是客户对该项投资所产生的产品和服务的需求的不确定性、潜在规则的变化、目标技术的未证明的能力、更加便宜或更高级的技术的出现等的结果。这些风险影响着投资公司从已实现的投资机会中获取回报的能力。主要包括市场风险、法律法规风险、不可预见风险、委托—代理的风险等。

所谓企业内部风险是指影响公司ERP投资的所有内在不确定因素。这些风险可能是公司是否具有进行长期投资能力，公司对ERP系统投资是否有足够的开发能力，对ERP系统应用的适应性等不确定性的结果，这些因素影响着公司成功实现投资机会的能力。企业内部风险比较复杂，也是企业进行ERP项目风险分析的重点。各个行业有所不同，一般主要包括：

（1）技术风险。

（2）管理风险。

1）资源风险（资金、技术人员流失、管理人员）。

2）实施运行风险（需求分析、时间和进度、成本和投资、系统集成、员工培训、质量风险）。

（二）ERP项目的外部风险分析

企业面临最大的外部风险主要是市场风险。市场是变化的，如果市场对企业所提供的产品和服务需求量增加，那么企业使用ERP系统的频率也会增加。反之，如果市场对企业所提供的产品和服务需求量减少，那么企业使用ERP系统的频率也会相应地减少。然而客户对企业ERP投资所产生的产品和服务的需求是不确定的、这些风险影响着ERP投资公司从已实现的投资机会中获取回报的能力。

ERP系统必须符合国家的法律法规或行业的要求，特别是财务软件必须得到财政局的认证，此外所购买的ERP软件公司一旦经营不善、破产或者从中国撤出，就会失去有力的技术支持、面临巨大的风险。

由于不可预见的风险因素，项目如果不能按期完成，达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供货商的不满。

在ERP项目的外部风险中，最易出现的就是合作风险，包括顾问公司和监理公司风险，本章称为委托—代理的风险。主要风险有：

（1）伙伴公司的选择

企业在选择战略伙伴时，应多加了解、比较，考查该公司是否有资格、实力，是否有能力参与这项工作，是否取得过成功。

（2）伙伴公司的组织队伍

战略伙伴有没有适当的项目实施队伍（规模、技能、管理队伍、角色定位等），以适应客户的需要。战略伙伴经理和雇员有没有充足的时间，有没有不同层次的项目成员。

（3）伙伴公司的业务能力

伙伴公司是否具有可靠的实施方法、实施工具以及管理途径以帮助该客户。

（4）伙伴公司的参与程度

伙伴公司必须在项目的实施过程中取得适当的权利和地位，保证能够控制整个项目的进展和结果。

（三）ERP系统实施的企业内部风险

1.技术风险

（1）软件选择风险

主要风险有：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望，技术方案是否切实符合企业的实际情况，技术方案是否可行。

国内很多企业组织ERP系统实施的相关部门讨论，提出项目需求，并与ERP软件供货商合作完成了ERP总体设计方案；但由于对ERP系统的理解不深刻，对企业未来的发展趋势没有把握，提出的ERP项目需求不确切和完整，工程目标也不明确。这种情况在企业实施ERP系统时普遍存在。因此，在ERP项目的实施过程中，系统目标、实施内容和技术方案可能会调整和变更，使之更符合实际需要。

（2）软硬件选型风险

市场上ERP软件数目众多，功能各异。而目前67%左右的ERP实施失败是由于软件选型不当造成的。不少企业在选择ERP系统时，以技术人员为主进行选择而不是以管理人员为主；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。ERP的实施要有统一的理论指导，详细的计划，合理的实施切入点，完善的实施步骤，尽可能避免盲目性，保证实施过程标准化、有章可循。企业中原先各自分别开发的一些自动化信息孤岛在和ERP集成时会发生很多接口上的困难，容易形成系统集成风险。因此，要深入了解各孤岛的内部机制，要将其有机地集成起来，需要进行资料的规范和各方利益的协调以实现数据库的共享。

（3）技术人员风险

在项目的实施过程中，可能会遇到技术人员跳槽、死亡、病假等情况，企业要具备快速配备人力资源的能力。

2.管理风险

ERP实施被人们称为一把手工程，在系统实施过程中，一些关键业务方案的确认必须得到高层领导的支持，从某种程度上讲，ERP系统实质上是对企业管理模式的革新，因此一定要得到高层领导的充分支持，所以高层领导的重视程度会在很大程度上影响ERP系统成功实施的。(www.daowen.com)

ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目，不少企业高层管理人员尚未认识到这一点，一味地认为是IT部门和技术人员的事情；同时ERP带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了一整套先进的管理思想。企业中的管理人员很难接受这种思想，甚至有可能会阻碍它的贯彻。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识并加以改善。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业的实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，从某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。

（1）业务流程重组风险

实施ERP系统，必须对企业的业务流程进行重组，但是业务流程的重组势必牵涉到人员的变动、权力利益的重新分配、组织机构的改变，会触及某些人的既得利益，因此形成很大的阻力，往往使领导者望而却步，保留原有冗余、低效的流程将使先进的ERP系统失去用武之地。值得提醒的是：ERP项目在实施过程中，可能会比实施前遇到更多的麻烦，可能会破坏正常的业务流程，并影响业务的连续性，从而对工作造成短期影响。

另外，企业过多地迁就现有流程，以现行的流程评估ERP系统，对商品化的ERP软件提出过多不切合实际的客户化修改，也会影响ERP系统效果的正常、充分的发挥。

（2）组织结构调整风险

为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。

（3）管理的持续改善风险

ERP系统一旦上线试运行，许多人便大松一口气，一旦碰到新问题往往便怨天尤人。其实任何一个信息系统都有相当长的试运行、维护期，经过一段时间后，又会发现新的问题，提出新的需求，因此需要持续不断的改善，对此应有思想准备。

（4）实施队伍组织与协调风险

任何一个项目都需要一个团结、有效交流的集体来实施，在任何项目的实施过程中，都会产生意见分歧，对于如何建立一个人力资源配置合理的、有效的组织，如何进行交流和沟通是项目能否顺利进行的关键。

实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。

由于ERP系统是一个管理系统，而非IT系统，在项目实施过程中，企业中、高层管理人员的参加很重要。因此，ERP项目组的成员应以相关业务管理人员为主，IT技术人员为辅。

在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因此，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟待解决的问题。

（5）业绩考评体系转变风险

由于企业组织结构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。

3.资源风险

在项目的实施过程中，由于外界经济环境的影响，企业可能会遇到流动资金紧张的情况，或者由于管理人员和技术人员跳槽、死亡、病假等情况的发生，也会影响ERP系统实施的进度和质量，因此企业应该建立相应的人才储备库。

4.实施和运行风险

（1）需求、目标和范围

如何实施ERP，需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，一些表面的用户信息需求是容易得到满足的，而更深一步的企业独特性的需求才是需要予以考虑的。

（2）进度风险

许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。ERP系统实施通常需要3～6个月，甚至一年的时间。在这一漫长的过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。

在许多ERP系统的实施中，软件供货商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数已到，服务者或者停止服务或者增加费用，由此给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。

（3）成本风险

不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本的上升，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。

ERP系统的实施成本通常包括硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。

在实施过程中，如何合理地分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。

（4）系统集成风险

企业原来各自分别开发的一些自动化信息孤岛在和ERP集成时会发生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部机制，将其有机地集成并非一件易事。员工培训ERP系统是一套新的系统，肯定有企业内部人员不了解的地方，因此人员的培训至关重要，负责实施的人员必须与企业管理人员一起制定一系列培训制度，严格进行培训考核。

（5）质量风险

除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量及最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”“系统上线就算成功”的现象，这就为企业的长远发展埋下了危险的种子。

为了保证工程质量，业务流程重组时，需要设计工程质量控制和监督环节。过多的控制环节，必然降低工作效率，延长工程进度；控制环节不足，又会使工程质量失控。因此，设计控制环节时，需要兼顾质量和效率。

（6）运行风险

基础资料是ERP系统运行的前提，它的准确与否直接影响系统能否正确、顺利地运行，因此，企业制定的岗位责任要规范，制度要明确，权责要清晰。

系统安全运行是ERP系统正常使用的重要保障。系统安全包括操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、资料访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、资料更改的追踪、资料的安全备份与存盘等。

因此，企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。