在研究ERP系统成功率测度差异之前，我们必须首先明确一个关键的问题——那就是“如何定义ERP系统的成功”。由于ERP系统的复杂性，至今业界也无法给出ERP成功的确切定义和内涵。

（一）ERP成功难以定义的原因

ERP成功难以定义的主要原因有四个：系统复杂性、影响间接性、效果滞后性和评价主观性。

1.系统复杂性

ERP系统是一个信息系统，但它不仅仅是一个简单的信息系统，它是一个复杂的综合系统，包含了管理、文化、组织结构、技术等多种要素。一方面，ERP系统对企业的影响既有基础层面的生产运作影响，又有深层面的文化战略影响；另一方面，由于ERP在企业的实施过程是一个逐渐磨合的过程，同时它会影响到企业生产经营的各个层面，所以ERP对于企业的影响明显具有滞后性，而这种滞后性导致的结果就是ERP所产生的利益以及影响很难明确和量化。

2.影响间接性

ERP系统影响的间接性指的是在系统并不能对企业的绩效产生出明确直接的效果，它必须通过人员的操作和使用对企业的某些方面起到积极的影响，最终对企业的整体绩效做出影响。而正是这种间接性造成了ERP成功的难以定义，因为影响的间接性，我们难以判别企业产生的效果是由于使用ERP系统导致的还是由于其他企业或者市场因素所造成的。我们难以将ERP系统对企业产生的影响单纯地从企业的整体业绩改变中剥离出来，也很难用让人信服的数据表明ERP的确切效果。

3.效果滞后性

ERP系统效果的滞后性指的是ERP系统的使用和对企业产生的效果并不是同步的，而是产生的效果要晚于ERP系统的使用。因为ERP系统的使用是一个与企业现有业务流程逐渐磨合的过程，因此在使用ERP系统的短期内，系统产生的效果无法表现出来，甚至有可能对企业现有生产经营产生扰动，但在逐渐磨合好后ERP的效果就能够充分地发挥出来了。由于ERP效果的滞后性，企业难以找到适合ERP系统评价的时间段，因为时间段选在ERP使用之后的不同周期，会使得评价的结果完全不同。

4.评价主观性

ERP成功与否的主要评判取决于评价的主体，主体的目标不同，认识不同，对于同一个系统得出的结论也是不同的。例如ERP实施方认为在预算内准时使系统正常上线就是成功；而企业方则认为，ERP系统使企业的关键问题得以解决，关键指标获得提升才算是成功。除此之外，不同的企业实施ERP项目的目标的不同也导致了ERP系统的难以评价。有的企业为了降低成本，有的企业是为了赢得市场。不同的目标和出发点自然会导致企业评价指标的侧重点不同，最终导致不同的结果。

在同创华亨公司暑期调研期间，我曾就这个问题分别咨询过金蝶和用友公司的ERP实施顾问，分别听取过他们的意见。金蝶的专家认为ERP成功就是“企业的主要业务对系统产生依赖”，一个成功的ERP系统必然会对企业的业务流程造成深远的影响，而系统会通过对企业的不断影响逐渐融入这个企业，最终导致企业和系统相互依赖，难以脱离。而用友公司专家对于ERP成功的定义是“ERP系统能够较好的解决企业大多数的问题”。

上述的两个观点都很有道理，很难说究竟谁对ERP成功定义得更为恰当，这正是说明了ERP系统的复杂性和难以度量。因此，我们有必要挖掘一下站在不同的角度对ERP成功的认识和理解。

（二）不同角度的ERP成功定义

在研究ERP成功定义之前，我们首先应该明确什么是成功。“成功”就是达到所设定的目标。在这里，“设定的目标”是一个关键，这也就是我们常说的“期望”，没有期望，成功自然无从谈起。而针对ERP实施，不同的人，因为各自的利益，所抱有的期望不同，所以对成功的定义自然有差别，如表23 1。而这种差别直接导致了ERP系统供求双方的相互不理解，以至于难以达成共识。

表2-3-1　不同目标对ERP成功的定义的影响

(www.daowen.com)

从表231中我们可以看出，ERP成功的定义与目标紧密相关，不同的目标直接导致对ERP成功的不同定义。因此，我们很难通过一个简单的定义将“ERP成功”表达准确和清楚，必须站在不同的角度，从各自的利益和目标出发，才能更好地明确“ERP成功”的定义。

1.ERP供应商

对于ERP实施方（供应商）而言，顺利完成项目拿到资金是他们的目标。由于ERP系统效果的滞后性，ERP实施方没有也无法保证企业使用ERP的效果是正面还是负面的。因此，对于ERP实施方大多数ERP项目的实施周期就是从系统咨询开始到系统上线验收结束。

为了保证项目的可交付，ERP实施方会在ERP系统实施的每个阶段列出一些可交付的成果，如图231所示。通过这些可交付的成功来说明项目的顺利进行。

图2-3-1 ERP实施计划和交付成果图

因此，对于ERP实施方而言，按时完成每个阶段的可交付成果，保证实施过程可控，就是ERP系统的成功。

2.ERP使用者

从ERP使用方来说，实施ERP系统的目的是实实在在地提升企业关键指标和解决企业的实际问题。所以对于企业方来说，在ERP系统上线验收之后，ERP系统的维护、升级以及与企业业务流程之间的磨合仍然非常的重要。对ERP系统成功与否的判断不仅仅在ERP项目的实施过程中，而是贯穿于实施与上线后系统继续使用的整个ERP生命周期。所以，对于企业来说在ERP系统设计阶段明确并清晰地表达出公司实施ERP的总体目标就显得格外重要。这些目标不仅仅是ERP系统设计的依据，更是企业之后使用ERP系统一定阶段之后判别系统是否成功的标准。图232所示的就是同创华亨公司ERP实施的总体目标。

图2-3-2 ERP实施总体目标示例

通过企业的ERP实施总体目标，企业可以根据这些目标的完成情况来衡量企业ERP实施得成功与否。如在实施ERP系统半年之后的采购流程得到了规范，采购成本降低，这就说明至少在采购层面，ERP系统是成功的。

3.第三方机构

从第三方机构的角度来说，不论是ERP实施项目资金的回收还是企业实际问题的解决，都不是第三方机构想要达成的目标。相比较于ERP实施方和使用者较为个性化的具体目标，第三方机构只需要找到ERP项目实施的共性，通过这些共性指标进行成功测度，最终得出具体的量化数据。因此简单实用的项目管理衡量标准就成为了他们测度的主要方法。

由于ERP实施也是一个典型的项目，因此具体项目管理的时间和成本指标在衡量ERP系统实施中也是一个常用的指标。最早我们可以查到的关于国外ERP实施成功率不足20%的数据，其基础就是通过时间和成本来进行测度的。

ERP实施虽然属于项目的范畴，但一个简单的项目管理指标基本不可能很好地测度复杂的ERP系统，其对于企业生产、管理等层面的深远影响也不是项目管理的指标能够表达的。