（一）学术界中的实施过程研究

ERP系统实施过程的研究是研究实施结果的基础，只有明确了过程包括的范围，才能准确地找到结果。对于ERP实施的过程研究可以通过对实施过程中不同阶段的划分，对ERP系统实施过程中存在的问题有所预见，从而对将要面对的问题有所准备。

对于ERP实施过程，整个学术界也有很多研究和模型。其中具有代表性的是Parr和Shanks^[27]的3阶段ERP系统实施模型、Markus和Tanis^[28]的4阶段模型和Pastor的6阶段ERP系统实施过程模型。虽然各个理论的侧重点不同，但总的来看，从创意，到内外部分析、系统设计、安装和系统运行的全过程都基本有所涉及。

1.Parr和Shanks的ERP系统实施3阶段模型

1999年，在Kwon和Zmud信息系统6阶段实施模型的基础上，Parr和Shanks依据ERP系统实施的特点将ERP系统的实施划分为3个阶段，即计划阶段、项目阶段和提高阶段，如图221所示。

图2-2-1 Par和Shanks的3阶段ERP系统实施模型

计划阶段主要包括ERP实施中的一些准备工作，具体包括ERP选型、成立指导小组、组织结构上的调整，在企业战略层次上明确项目范围、挑选合适的项目经理以及核查并保证ERP系统实施过程中所需要的资源。

项目阶段又可以划分为组织、分析、设计、设置/测试、安装5个子阶段，包括了系统从设计开发到安装验收的全过程。其中组织阶段作为整个项目的起点，主要任务是确定项目小组人员、咨询专家、实施顾问以及建立相应的项目管理机制和计划；分析阶段是对于企业现有状况的把脉，通过对企业现有流程和业务的解析，明确企业的需求和业务的范围，调整企业的组织和业务以适应ERP系统使用要求；设计阶段是通过对系统功能的设计来匹配企业提出的系统目标，通过和企业用户多次深入的沟通和交谈，将企业用户的需求全面清晰地表达出来；设置/测试阶段通过对ERP不同功能模块的设置和测试分析各个功能模块是否达到既定的要求，之后通过实际的数据，测试整体的ERP系统功能；安装阶段则是对于用户的培训以保证知识的顺利转移。

提高阶段是在系统安装成功之后，主要包括系统维护，针对企业需求和规模的变化对原先ERP系统功能进行扩展，以及通过企业的ERP系统，深入、灵活地进行企业的业务流程重组，促使企业多元化，获得战略竞争优势。

2.Markus和Tanis的4阶段ERP系统实施过程模型

2000年Markus和Tanis提出，可以将ERP系统的实施看做是一系列不同的阶段，具体的每一阶段都有不同的典型的活动、主要人物、实施结果和评价指标。因此，他们提出了以下一个ERP系统实施的4阶段模型，如图222所示。

图2-2-2 Markus和Tanis的4阶段ERP系统实施过程模型

（1）发起阶段

项目的发起阶段是整个企业实施ERP系统的起点，它从企业高层领导确定选用ERP系统提高企业绩效的时候开始。这一阶段的主要任务是成立项目小组、明确ERP实施的目的、对系统进行选型、制定初步实施计划等。

（2）项目阶段

项目阶段是从ERP项目开始进行分析设计，到之后系统通过验收，顺利移交上线为止。这一阶段的主要任务就是ERP系统的设计和实现。在充分了解企业意图和目标的情况下进行系统设计，并通过技术手段对功能进行实现。主要工作包括需求分析、系统设计实现、系统之后的安装配置、系统测试以及企业用户的培训等。

（3）试行阶段

试行阶段是指在新系统上线之初，新的ERP系统同企业现有的组织生产业务流程相磨合的阶段，它以系统上线开始，通过系统的磨合使企业逐渐适应系统，到恢复正常的生产管理结束。Markus认为，在系统使用之初，企业的人员和业务对于新系统的不适应的“阵痛”所形成的短暂的内部混乱和绩效降低是正常的状况。企业只要能够将这种绩效波动控制在一定的范围之内，保证大体上的稳定，在企业适应系统之后，通过ERP功能的发挥，绩效自然会逐步回升。试行阶段的内容包括：系统运行的监控和问题的收集，对出现问题的解决和缺陷的重新设计，调整部分的系统功能并针对新功能重新组织企业用户的培训。

（4）前进/上升阶段

这个阶段从企业适应新的系统、生产管理逐步恢复正常开始，到现有的ERP系统无法满足企业日益增长的需求被更为先进的系统所取代的过程。这个阶段中，ERP系统开始发挥自身价值和功能，帮助企业关键绩效的提升，让企业从中获益。活动主要有系统的维护和更新、业务流程的持续改进等。

同时，模型将ERP系统的实施划分为4个典型阶段，但每个企业的具体情况不同，ERP的实施过程也会有差异，这取决于很多因素。

3.Esteves和Pastor的ERP生命周期模型

1999年Esteves和Pastor提出组织变革会始终贯穿于ERP系统实施过程中，这种组织变革包括企业的组织结构、文化、业务流程等方面，其中尤其是对“人”的影响。将变革的思想融入IS的生命周期中，他们提出了如图223所示的这样一个基于ERP生命周期模型。

图2-2-3 Esteves和Pastor的ERP生命周期模型

（1）采用决策阶段

在现阶段企业家需要依据企业的发展规划战略来决定是否通过ERP系统的实施提高其市场份额，以便更有效地应对贸易挑战。这一阶段的活动还包括明确企业的需求和目标，以及新的ERP系统所带来的预期收益和对现有业务和组织结构所造成的冲突。

（2）获得阶段

这一阶段的焦点主要是ERP系统的选型，一个好的选型直接关系到ERP系统实施的成败，在综合考虑成本和业务契合程度的基础上，还要选择有丰富相关领域实施经验的供应商。这个阶段可以借助于外部咨询公司，帮助企业进行业务的分析和梳理，以便选择合适的ERP产品，为今后的进行阶段打下良好的基础。

（3）狭义实施阶段

考虑到组织这一个阶段的需要，企业通常需要遵从专家提出的方法、技术，通过进行培训来完成ERP系统的安装、配置以及改造。

（4）使用/维护阶段

主要是企业逐渐充分利用现有的ERP系统以实现企业收益最大。其中的重点是ERP系统的功能与组织和业务流程的配合程度。在系统上线之后，系统的功能改进、问题排除、局部优化也需要持续的关注和支持。

（5）发展进化阶段

企业为提高产量和利润所进行的ERP系统功能拓展和二次开发成为该阶段的主要任务。许多企业在原先的ERP系统中集成新的模块，例如高级计划和时序安排功能、客户关系管理、工作流管理等以实现生产组织的优化。同时可以将ERP的使用范围扩展到企业的上下游，形成有效的ERP接口，以提高整个供应链的效率。

（6）撤换更新阶段

原有的ERP系统因为技术的进步和发展，新的替代产品的出现，已经不再是企业的最佳选择。因此，企业会考虑撤换原有的ERP系统，更换更为先进的系统继续支持企业的生产管理需求。

（二）实务界中的实施过程研究

针对ERP的实施过程，不同的ERP供应商也会结合自身的产品提出不同的实施过程模型，典型的有SAP的ASP模型、Oracle的AIM模型、金蝶的金手指六步法以及用友的7阶段方法。(www.daowen.com)

1.SAP公司的ASAP方法论

作为全球最大的ERP软件供应商，在ERP系统的实施方面，SAP公司有着自己独到经验。在SAP的实施方法中，需要在项目的实施过程中进行全程的监控以保证项目实施顾问能够起到应有的作用，通过有效的管理减少项目的不可控因素，降低ERP实施失败的风险。ASAP（AcceleratedSAP）方法作为R/3实施中最经典的方法论，由SAP在海量的ERP实施过程中总结得出。ASAP共有五步，路线图如图224所示。

图2-2-4 SAP的ASAP实施方法路线图

（1）项目准备

项目准备阶段的目标是确定项目的目标，明确项目的范围和策略，涉及项目组的成立和人员的安排，制定项目的计划。项目团队成立后，他们将根据ASAP的方法进行培训，安排项目计划，并核实资源的保障情况。ASAP提供了这一阶段的所有活动的检查清单和模板帮助工作的开展，同时启动大会也是这一阶段的重要组成部分。

（2）业务蓝图

此阶段需要通过客户的需求分析分解系统的既定目标。首先咨询相关的专家，在专家的帮助下，系统供应商与客户一起分析公司现状，得出统一的蓝图，并与现有的企业结构和企业流程业务相融合，构成业务蓝图。在获得企业的认可之后，业务蓝图就被确定为项目的核心文档，通过业务蓝图中的目标指导后续的实施活动。与此同时，项目小组将会接受初步和进一步的系统培训。

（3）实现

这一阶段则是逐步地实现业务蓝图，并在现有数据的基础上进行完整的系统测试并依据测试结果进行调整。然后，实施顾问通过对系统业务流程的演示，向企业中的主要用户表明系统的功能，主要用户依据演示内容，判断企业的需求是否得到满足，企业目标是否被正确理解和遵循。由于之前的没有对系统进行详细配置，因此，此时的系统只是系统的基础版本，随后会通过功能的调整对系统进行改进。

（4）最后准备

最后准备阶段是为了在系统移交给最终用户之前将各种准备活动做好。首选需要经过测试验证系统的质量，对出现的问题进行集中的解决，改进系统的整体质量，与此同时，也需要加强对企业用户的培训，以保证知识的转移，使之在新系统上线之后能够快速上手，在确定所有的问题得到解决之后进行系统转换。保证企业的正常生产。

（5）上线及支持

系统在上线之初，就应该观察系统能否适应企业现有的业务环境。这里包括两部分，一部分从系统的参数可以了解到系统的运行状况；另一方面需要了解企业的主要用户对系统是否满意。最后，从总体上对系统对企业绩效的影响进行衡量，计算整个项目的投资回报率，以及之后的流程增值改进。

2.Oracle的AIM模型

1994年Oracle公司建立了一种系统实施方法，并命名为AIM（Application Implementation Method），这种方法用于支持其快速成长的咨询组织，并为实施过程提供指导。

AIM主要分为六个步骤：

（1）定义需求

确定业务目标并对项目进行规划，评估在时间、资源、预算的限制下，项目的可行性，初步了解项目的实施风险。

（2）作业分析

通过对企业目前流程、管理现状的分析，了解自身情况，培训项目小组在与ERP供应方的沟通中建立作业蓝图。

（3）解决方案设计

依据企业现状和未来业务需求创建符合企业的解决方案。

（4）系统开发

系统的具体开发过程，通过编码和测试自定义部分，以增强接口的数据转换。

（5）系统转移

ERP提供方向企业递交最终的解决方案，并培训系统的最终用户，进行数据转换，达成正式的作业环境。

（6）正式上线

系统正式上线，随时监测系统的运行状况并提供系统维护。

实施路线图如图225所示

图2-2-5 Oracle公司的AIM实施方法路线图

3.金蝶的金手指六步法

作为国内著名的ERP软件公司，金蝶的ERP系统在国内的市场占有可观的份额。在丰富的实施实践中，金蝶的总结出了一套适合快速实施金蝶公司产品的有效方法——金手指六步法。六步法的六个阶段的主要工作内容和工作成果如表221所示。

表2-2-1　金蝶金手指六步法实施方法论

4.用友的7阶段方法论

作为和金蝶同样从财务软件完成到ERP系统转型的用友公司来说，经过几年的时间，用友的NC、K3等系统在中国ERP市场上受到了很多中小企业的欢迎。面对日益庞大的市场，用友结合自身产品和经验，也形成了一套自己的体系。具体内容和路线图如图226所示。

图2-2-6　用友公司的ERP实施方法路线图