出现危机时一定要管理好员工的情绪，别让外部危机转化为内部忧患。

2010全球经济危机爆发时，哈佛商业学院的管理学家约翰·科特曾专门走访了一些受到金融危机影响的公司，在这些公司，他发现很多人都在讨论公司正面临困难时期。“有人将其表述为温和的飓风，有人则认为是凶猛的海啸。但让人出乎意外的是，很大一部分人把问题，或者说把解决问题需要采取的行动，视为‘他人之事’。”约翰·科特说。他们——市场部、高管层、工程师、政府——应该立即采取行动。而当问及他们自己的时候，他们做出的反应往往带有一丝辩解的味道，或者感到沮丧，或者感到诧异。当人们把问题和解决办法视为“他人之事”时，通常很少会认为自己需要改变。

问题是很少有管理者意识到问题的严重性，不知道员工的压力到底是什么，它是怎样影响他们的雇员的，更不知道如何处理它。当然，他们自己也就遇到了前所未有的压力。

约翰·科特发现：当高管层被问及他们的员工面对新的、有潜在危险的挑战是否有紧迫感时，回答从“有些”到“很多”不等，却“几乎没有人认为我提出的问题值得讨论，哪怕讨论几分钟也不值”。

管理者面对的另一个难题是：并非所有影响员工表现的职场压力都来自于办公场所。在很多情况下，压力产生的原因是一种混杂着职场和非职场的复杂关系。比如：债务和糟糕的人际关系，都会威胁到一个人的工作表现。

那么，在危机到来时，管理者该如何管理好员工的情绪、降低员工的压力呢？这个时候，管理者的责任，比以往任何时候都要更高。他们的行为对员工的影响比以往更强烈。比如：当一个管理者对达成目标感到极大压力又没有和他的团队积极沟通时，团队成员就会感到很茫然，不知道自己的表现是否足够好，或者凭空担心自己的工作不保。

用实际行动解决。事实上，这些负面影响可以避免，哈佛商学院的管理精英们经过四年的调查，发现了以下四个重要的解决之道。

这主要是指对员工的尊敬和负责。包括行为上的坦诚、情绪上的管理以及对员工态度的周到体贴。比如说，当情势紧张的时候，管理者必须行为镇静，应该比以往更坚定而非表现得摇摆不定。另一个关键是，制定合理的考核标准，对员工的表现给予正面而非负面的反馈，对员工的生活、工作的平衡表现出应有的理解。调查发现：真诚和恳切的态度，在危机时比平常更加重要。(www.daowen.com)

这包括积极工作管理——比如：清晰的沟通工作目标，检查工作量，改进工作方法。这跟合理地解决问题和果断地做出决定一样重要。管理者还应该保持信息的透明，即时告诉员工公司的进展状况，并鼓励员工参与。通过团队开会和个人交流让员工感到受关注从而减轻他们的压力。当工作压力来自实现目标，而很多员工对此表现得没有信心时，积极的沟通和合理的绩效管理就变得至关重要。

这一点在平时可能不那么重要，但在面临危机的特殊时期，个体的感受会变得异常敏感，所以，管理者应该更重视面对面的谈话，而非通过电子邮件或者电话来交流。一旦员工提出需要单独谈话时，管理者应该尽可能给予积极的回应。再强调一次，这个技巧在面临危机的时候尤为重要，因为此时的员工需要得到不同方式的支持。

管理者必须学会更理性地处理冲突，而一旦有员工陷入这种冲突，一定要解决掉，不能不了了之。管理者必须明白：不管错在谁，最终他们自己才是为错误埋单的人。在外部压力增加的时候，职场争端或者以大压小的情况会增加，管理者必须将它们扼杀在摇篮里，否则很容易酿成大错。

做到以上几点的同时，管理者自己对压力的理解，也应该受到重视。约翰·科特指出：高层管理者认为不需要讨论压力的一个原因是，压力是显而易见的。但是当他们面对压力时，表现出的只是在焦虑或愤怒驱使下做出的反应——一种没有产出、没有成效的反应。“仅仅是一些行为表现而已。我确实看到有人在大厅里几乎是跑步前进，但他们似乎只是在兜圈子。PPT文件演示量迅速增加，可会议正在达成什么？我实在看不明白。”约翰·科特说。

这是对压力的错误反应，真正的紧迫感是坚信巨大的危险和巨大的机会并存，而不仅仅只是前者。对于这一点，约翰·科特也有自己的看法，“真正的紧迫感是一系列的情感涌动，一种发自内心的感觉，认为我们必须在每天起床的时候就下定决心以实际行动应对危险和机会，并取得进步——不管进步多么微小，都要马上付之于行动。”

在危机中，员工往往会出现不稳定心态和情绪，管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，对于企业顺利渡过危机是至关重要的。