危机时期，资金管理才是首先要解决的问题。

整个行业都不景气的时候，公司经营不成功，也需要从自身找原因，寻找突破口。推行的改革应该是全方位的，但必须确定好顺序。首先必须摆脱“经济危机”，缓解资金压力。

出身哈佛商学院的林·麦克唐纳在1991年接管诺兰达林业公司的时候，知道这家公司有了麻烦。“整个行业都遇到了危机。”他说，但当时他不知道危机有多大。

麦克唐纳来自阿毕特毕公司，这也是一家林业产品公司，但不是诺兰达的直接竞争者。他来到诺兰达林业公司的时候，这家公司每年亏损近2亿美元。数额很大，但问题还不止于此。整个纸浆和纸制品行业在当时都在走下坡路，全世界的需求量在减少，又有好几家价值5亿美元的新设备投产，使生产能力过剩，产品价格剧减。诺兰达林业公司经营的其他生意——纸浆和建筑材料产品也在走下坡路。在这三重打击下，公司的运作达到了有史以来的最低点。

麦克唐纳就是在这种情况下进入公司的。他本希望经济复苏会帮其摆脱困境，可是，他很快就发现，公司的问题要比不景气深刻得多、广泛得多。问题出在公司以前的战略上——或者说就根本没有战略，并且同态度和经营作风有关。

“我的前任是一个甩手掌柜。他喜欢充当行业发言人，而且干得还不错。他在公司经营上花的时间不多，”麦克唐纳说，“公司各部分的经营各自为政，自己挣钱自己花。整个公司的资本支出总的来说没有明确的长远计划，也没有拨款程序。”

这还不算，麦克唐纳很快发现诺兰达林业公司还欠着加拿大好几家银行共3亿美元的活期贷款。“我们很担心，很快会有某家银行发现我们的现金周转不灵，而对我们说：‘时间到了，该还账了。’”麦克唐纳回忆说，“只要有一家这样做，其他各家都会紧随其后。”

“所以，我不敢说我们比同行业其他企业管理更好或更糟，”他补充说，“可是我们的财务管理肯定有问题。”

麦克唐纳迅速采取了措施。战略可以以后再说，首先要做的是摆脱银行催账的威胁。

他设法同各家银行改善关系。头一年主要由他亲自同银行贷款部的官员们打交道，解决诺兰达林业公司的问题（公司从1992年起就没有专管财务的主管了）。他们更经常、更坦率地向银行介绍情况。他们对各银行说：“瞧，这是我们本季度的业绩。这是我们的说明。这是我们取得进步的地方。这是我们下一季度的打算。”他们的意图是要银行觉得公司的情况起码不比同行业其他公司更糟。他们展现出一种希望——他们正在改善，即将摆脱困境。

与此同时，麦克唐纳集中力量改善资金状况，削减一切不必要的资本支出，出售亏损的企业，如三家小锯木厂。他还减少了流向各下属企业的现金，规定所有的现金都要上交公司中心，由中心再分配。

各下属企业并不反对这一新程序，因为大家也知道不改变不行了。经营单位的总经理知道，如果自己不改，那就要由别人来替他们改了。所以大家都抱以合作态度。(www.daowen.com)

有一年半时间，麦克唐纳对诺兰达林业公司采取尽量维持的态度，不断地同银行谈，削减开支，等等，然后他终于明白了光是这些不足以使公司摆脱庞大的债务。

“后来事情越来越清楚，我们唯一的出路是把我们在麦克米兰·布罗黛公司的股份卖掉。”这可不是小事。许多人认为麦克米兰·布罗黛公司——加拿大最大的林产品公司——是诺兰达林业公司皇冠上的珍珠。诺兰达林业公司拥有它49％的股份，每年得到红利约500万美元，但是，同时为支撑控股这家公司而欠的10亿美元贷款，每年需付1亿美元利息。“麦克米兰·布罗黛是一个好公司，前景也不错。可是它并不打算把它的现金同我们分享，”麦克唐纳说，“我们要么卖掉它，要么卖掉别的分公司。”

下一步麦克唐纳要做的是说服诺兰达公司董事会同意卖掉麦克米兰·布罗黛的股份。他说，这并不困难，否则他就会提出别的选择。不久，一家保险商集团以“现付”的方式购买了诺兰达公司在麦克米兰·布罗黛公司的所有股份，诺兰达森林公司在两年内得到了9.3亿美元。

这大大减轻了麦克唐纳的压力，它立即堵住了一个大窟窿。他们可以开始还债了。他们终于摆脱了银行逼债的阴影。

取得了财务自由之后，麦克唐纳觉得有了信心，可以着手进行经营方式上的其他彻底改革了。

他的第一步是让高管们对公司总部的作用达成明确的共识，确保负责经营的每一个人都参与。他明确地重申他就职后的头几个月所提出的要求，即各单位挣得的所有现金必须上缴中心，由中心按整个公司的需要进行分配。各个经营单位在销售与制造方面有自主权，能够支配自己的成果，但其战略计划必须与公司的整体战略观念相一致。当然，制订计划的程序也要变。各单位的计划不再只是由中心马马虎虎地一看了事。麦克唐纳对经营计划审查很严，随时提出问题并修改，并要求得到落实。他把公司赢利目标定位在居同行业比较靠前的位置。他要求经理拿出业绩来，不许找借口搪塞。

在情况有所改善、现金有所增加之后，麦克唐纳便开始要求最高层经理们参与彻底改革。为此目的，他要求他们提出通过兼并、销售或制造新产品来实现增长的计划。他原想，即使十个里头挑一个，也总可以得到一些可取的建议。可是结果一个也没有得到。

这一失败促使麦克唐纳转而另采别法。他首先聘请了一家战略咨询公司。“我们向各单位要策略计划时，没有人能跳出自己的本单位，他们都只愿意把钱花在自己原有的天地里。那么我们就决定采取自上而下的办法来决定哪些产品有前途，哪个企业有余力，哪些东西将来看好。这就需要来自外部的眼光，以了解全貌。”

与此同时，麦克唐纳改变了最高层经理们的奖励制度，不仅看他们单位的业绩，还同样要看本人的表现和公司整体的成绩。他每年把各部门总经理请到外地开两天会，以促进相互之间的关系。最后，他撤换了四个部门总经理中的两个，以及最高管理层中的一些人。

在有周期性的行业里，确切说出麦克唐纳的种种努力究竟取得了多大效果是不容易的。不过1994年对诺兰达林业公司来说是个好年头，营业额13亿美元，收入1.06亿美元。这时整个公司在复苏，经营周期进入了上升阶段。

拯救危机中的公司，首先必须止血——控制住资金流失，然后再考虑重建公司的战略、文化和经营程序。