管理者最大的危机就是没有危机意识。

1935年，日本索尼公司成功试制了第一代晶体管收音机。这种收音机体积虽小，但与原来社会上通用的笨重的真空管收音机相比，性能却大大提高了，而且也非常实用。考虑到日本是个资源小国，而且市场容量也不大，所以产品只有出口才能有所作为。公司创始人盛田昭夫决定把新产品首攻地选在美国这个大市场。经过艰难的推销工作，新产品在美国的订单渐渐多了起来。

让人大为惊喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要订10万台晶体管收音机。10万，这在当时近似天文数字。10万台订货的利润足以维持索尼公司好几年的正常生产。全公司的职员无不为此欢欣鼓舞，都希望给这位客商以优惠，尽快订下合同。

不料公司总部突然宣布了一条几乎是拒绝大客商订货的奇异价格“曲线”：订货5000台者，按原定价格；订货1万台者，价格最低，订货过1万台者，价格逐渐升高，如果订货10万台，那么只能按照打算为此而破产的人才肯出的价格来订合同。

如此奇异的价格“曲线”令公司职员及客商大为不解。因为按照常规，总是订货越多，价格也就越低。

这里面有什么原因呢？

盛田昭夫后来向公司高级职员们透露了他“着眼将来，力避后患”之计，当时索尼公司的年产量还远远不及10万台这个数字。如果接受这批订货，那么生产规模就必须成倍地扩大。可是如果公司筹款扩大生产规模以后，再也没有现在这样突然降临的大批量订货，那么结局只能是使刚刚起步的公司马上破产。

订货越多，单价就越低，就一般情况而言是成功的、完善的方案。以此方案订下10万台合同也足以使索尼公司在短时间内再大踏步地前进一步。但从公司的长远发展而言，由于盲目投资、盲目扩大生产规模而造成的生产不稳定、忽上忽下甚至公司倒闭的后患也就在不知不觉中埋下了。公司所制定的价格“曲线”，旨在引导订户接受对双方都有利的1万台计货数量。为避免将来后患，公司目前最需要的就是订1万台左右的客户。

由此可见，管理者要预防危机，首先就是要建立危机意识。

若是没有危机意识，就会难以控制公司的发展，易于跌跟斗，而公司当然更不会进步。

另外，管理者在时刻保持危机意识的同时，还要做到善于应变，一般而言，要注意以下几点：(www.daowen.com)

（1）针对与发生危机有关的各种可能因素，拟定一份周详的切实可行的防范危机的措施计划。

（2）按照防范措施计划进行周密的布置和安排，对每一个环节进行逐一落实，明确具体防范办法。

（3）要建立早期预警系统，及时发现出现危机的苗头并高度重视，宁可“小题大做”，也要彻底灭绝那些易引进危机之火的小火星。

（4）把防范危机的注意力向那些易被遗忘的角落里延伸，因为很多危机的出现都是在不引人注意的地方萌发的。

（5）防范措施要切实可行，不能做表面文章、摆花架子，否则，危机一旦来临就会招架不住。所以，对防范措施的贯彻要深入，要有严格的要求。

（6）危机的发生，有的是因为客观原因酿成的，有的是主观原因。如果只顾眼前利益，就会发生决策上的失误，一步走错，满盘皆输。最好建立科学的决策系统，防止由于最高决策者的失误而造成的危机。这种对自身失误的防范是很明智的做法。

（7）要留有预备队，作为补救危机的机动力量。公司要有防范危机的物质准备，比如，要留有一定的机动资金等，以应急于危难之际。

在公司巩固成果、继续发展的过程中，再周密完善的防范也不能完全杜绝危机的发生，只能够尽量降低其发生的可能性。因为在商业领域所涉及的变数太多，有政治上的突发事件、经济中的政策调整、法律上的变动，还有自然界的风险、市场需求风险、财务风险等，举不胜举。而这些复杂的情况也不是一个人、一个企业甚至一个国家能面面俱到地考虑到的，更不可能事事都能未雨绸缪，预先做好准备。所以，公司不可避免失败，要顺利地继续发展就必须有应变的能力。

多数人只是看到了危机才相信，而不是相信了才看到，只有少数的拥有危机意识的人才能预见危机、预防危机。