将危机预防作为危机管理的第一步并不奇怪，令人奇怪的是许多管理者往往忽视了这一既简便又经济的办法。

要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很管用。

世上万物都不可能孤立存在，相互间总有着千丝万缕的联系。只要把握这些联系并仔细观察，就会找到危机发生前的一些预兆。那么，就可以早做应付的准备，以消除隐患、避免危机。

管理者要特别预防以下几种因对隐患的主观失察而导致危机的因素：

（1）视而不见。对于已经出现的一些隐患麻木不仁，不能引起应有重视，而是放任不利因素的发展。

（2）对问题严重性认识不足，忽视了问题发生后的潜在危机，而未能及时控制局势。

（3）缺乏敏捷应变的思维能力。面对危机的出现，不知所措，一筹莫展，没有主意。

（4）认识问题偏执，爱钻牛角尖，遇事只往好处着想，不去考虑不利的一面。

另外，谨慎和保密对于防范某些商业危机也至关重要。

设在美国加州奥克赫斯特的新锐公司正门停着一辆大型豪华轿车，4个人从车上下来。这4位衣着整洁，都穿着三件套的素雅西装。他们自称是从IBM总公司来的，想要会见新锐公司的负责人。

新锐公司的总经理把他们请到办公室来。那4位之中有一人说明了他们的来意：他们是偶尔路过这一带，想参观该公司的工厂。(www.daowen.com)

总经理咧嘴笑着，因为他一看就觉得这4个穿着三件套西装的人，根本不是到附近的约塞密提游览而顺道来访的。尽管如此，他还是对想要参观的这一行人表示欢迎，带他们到工厂去。

一进入工厂，来自“大蓝”（IBM）的那4个人，便让总经理打开认为是企业机密房子的门锁，走进去，把字纸篓倒出来，查证丢弃的文件是否用碎纸机处理过，然后摇动办公室公文柜的锁，看看有没有锁好。

检查的结果，那4个人好像很满意。于是，向IBM总公司报告，说新锐公司的企业机密安保措施合格。可是，过后不久，那4个人又突然驾到，一来就对保守机密的情形重新检查一番。

与IBM签了合同而从不曾享有过工作特权的一位局外人向人诉苦说，当IBM要保守机密时，如同患了偏执狂一般。比如说，IBM向代理公司订制某种零件时，只提供该零件生产上所需的资料，代理公司在整个产品推出市面以前，都搞不懂那是做什么用的。

由于个人电脑业界竞争极为激烈，因此，IBM保守机密的形势，在80年代初面临了最严厉的考验。最大的竞争对手“苹果公司”的个人电脑终于上市，大众对它兴趣浓厚，同时也很畅销。其他公司也竞相投入新型的个人电脑市场。

IBM决定以自己的品牌上市个人电脑零件，不在公司内生产而在公司外生产，唯有装配工作在IBM的波卡雷顿工厂进行。在由设在佛罗里达州的这家工厂运出第一号成品之前，其他竞争公司根本无法想象IBM的个人电脑会是什么样子，因为复杂的电脑零件，由美国各地数百家公司生产。

IBM电脑的发展壮大是个好例子，它可以显示出在盗取秘密、窃取零件已达到肆无忌惮的商界，IBM为了保守机密而费尽了多少苦心。

世界上喝过可口可乐的不知有多少人，然而，有谁知道这种饮料的配方呢？事实上，可口可乐的配方属于最绝密的东西，只有企业的一两个核心人物知道。这就是可口可乐行销世界、享誉全球，很少遇到过敌手，几十年常胜不败的原因之一。想当初，由于印度政府要求可口可乐公司公开可乐配方的秘密，可口可乐公司毅然决定从印度市场撤出也不公开其配方的秘密。这说明保守企业秘密是多么重要。

要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人。比如，在商业谈判中，应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素，这会使窃密者真假难辨。

危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境并积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如地应付危机。