管理者面对危机时小心谨慎是没错的，但也不要因此而被束缚住手脚。

日本汽车制造商日产汽车公司的前行政总裁卡洛斯·戈恩被尊称为环球汽车业之神，他的成功是哈佛商学院个案研究的经典事例。

戈恩的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。

他是美国《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才、《时代周刊》2001年全球排名第一的25位商界领袖之一。是他，使倒在死亡边缘的日产公司活了过来，并在2000年一举赢利27亿美元。

1999年的日产公司，经营趋势已经连续26年下滑，背负着2兆5000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺公司达成合作协议，雷诺以54亿美元的价格收购日产36.8％的股权。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯·戈恩。

戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。

1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本60％的采购成本降低20％。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的阵痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。

当然，戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术部门也未裁过人。

日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习性、复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此，戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。

此前连续7年，日产公司都一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000年一年，它的盈利却大大地突破了历史记录，高达27亿美元。

戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢？(www.daowen.com)

戈恩认为：日产复兴的第一步是制订一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划，他动用200人，组成9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。

但管理依旧是最重要的。戈恩说，制订计划只是任务的5％，剩余的95％在于计划的执行上。而真正困难的是推进计划。

戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本一边积极扩张。

戈恩认为，合作是日产汽车恢复活力的开端。1999年3月，日产汽车与法国雷诺汽车公司签订全面联盟协议，得到雷诺公司的资金支持，从而形成了有效互补，提高了竞争力。

在励精图治、大力改革之后，由于削减成本政策得宜，加上美国市场需求剧增，日产创造了历史新记录。

由戈恩的事例不难看出，变革就是加速与刹车并行，就是要有所为有所不为，下面是有所为和有所不为的几点建议，管理者不妨用心体会一番：

（1）认识到危机有危险更有机遇，要直面现实，认识到危机的存在，做好有为的打算。

（2）建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论危机时变革的话会面临哪些问题。

（3）考虑短期变化和长期变化，制订出一年计划和三年计划。

（4）对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的、不适应时代发展的落后的东西，而好的企业文化则永远都不能丢。

对管理者来说，当企业陷入危机的时候，如果不能充分发现危机，而是盲目跟进，不懂及时刹车，那只能是越陷越深。所以必须面对现实，做到有所为和有所不为。刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；变革是挺进，是有为，是发展新的方向战略。这就是遵循变革规律的过程。