每个公司都是在风险中经营的，尤其是小公司，风险造成的经济损失是极大的。

小公司虽然“船小好掉头”，但它由于“本小根基浅”，故只能“顺水”，不能“逆水”，不能左右风险的发生。从实际情况看，小公司消化吸收亏损的能力十分有限。所以，哈佛人认为，小公司的管理者更应了解在经营中可能遇到的风险，以求未雨绸缪，防患于未然。

这类风险主要在管理者创业的初始时期容易发生。它的主要特征有三个：一是在公司的所有经营风险之中最早到来；二是它有相当的隐蔽性，管理者不易觉察或无暇顾及；三是它是小公司其他经营风险的根源。这类风险尤其值得管理者防范。

现金是公司的血液，从日常经营活动看，只有提供足够的现金，公司才能正常运转。没有充足的现金，将给公司带来严重后果，影响公司的赢利能力和偿债能力，因而降低公司在市场竞争中的信用等级，最终使公司资金周转不灵，甚至资不抵债，走向破产。现金风险主要表现在：管理者只对公司的主要财务指标如资产负债率、净资产收益率等感兴趣，而忽视了指标掩盖下的问题；过分注意利润和销售的增长，而忽视手中掌握的现金；固定资产投资过多，使公司的变现能力降低，导致资金沉淀；公司规模盲目扩张，缺乏相应的短、中、长期计划。

许多成功的小公司，在达到一定的规模后，管理者发现由他一个人唱“独角戏”管理企业全部业务的局面难以为继，此时就需要将部分管理工作授权其他人承担而由自己抓主要工作。一般认为，生产过程比较简单的公司，职工人数达25人以上便会产生这种需要。如果生产工艺和销售职能较为复杂，即使职工人数达不到25人，仅靠总经理个人也难以有效地经营公司。授权风险的主要表现有：人员选择的不确定性；不能授权别人分担沉重的责任和繁杂的决策事务；存在心理障碍，授权者认为“只有我才能干好”，缺乏选拔和指导别人的能力；对下级缺乏信任感；业务发展，责任增加，但各部门经理用于经营管理企业的时间并没有增加。

当小公司发展到有职工150~250人的水平时，管理者会面临领导风险。处于扩张趋势的公司一到这个阶段，管理者就需要一套新的管理体制和技巧。管理者应该放弃过去曾经为自己带来成功的老经验、老办法，重新学习现代管理知识。领导风险的主要表现有：仅管理者或几个合伙人无法承担逐渐变大的公司的管理责任；不愿授权别人分工负责并建立一个管理班子；不采用有效的领导和管理方式，一切靠自己的老办法；对具有领导才能的专门管理人才不能坚定不移地启用。(www.daowen.com)

当公司经营达到一定阶段，原股东已无力继续提供所需资金。尤其是发展迅速的增长型企业，往往会面临资金不足的筹资风险，管理者便会从各种渠道筹措资金，例如，发起人增股；向公众招股或寻求无担保贷款；请金融机构认股或给予定期贷款；从租赁公司租赁设备等。问题在于每种获得资金的途径都是各有利弊，如果管理者不善于扬长避短、为我所用，便会陷入困境。

有些小公司的管理者在度过了一段好时光后开始自满，过分自信，急于求成，企图来个“大跃进”，但没有做好跃进的准备。或者放弃了过去获得成绩的踏实作风，把精力和时间放在投机或其他事务上。许多事实证明，这些发展前景充满希望的公司经营者被胜利冲昏了头脑，骄傲自满，结果被成就风险所压垮。成就风险的主要表现有：满足于眼前成就，开始注重个人享受，对市场占有率和利润的下降不以为然；不注意新的竞争形势、技术变革、原材料替代、新产品和消费者爱好的变化。

随着时间的延续，公司的原管理者会逐渐衰老，年龄的增大、事务的繁忙，会使其越来越无法像当初那样胜任自己的工作。而当创办人或总经理死亡、长期生病或丧失工作能力时，持续经营风险就会降临。持续经营风险主要表现在：在风险降临时没有准备好由谁来接替管理责任；二把手在企业里没有占有重要的股份；没有授权，缺少规划，过分自信。

管理者进行经营活动时，经营风险是必须考察和分析的问题。管理者对一切可能影响投资收益的“风吹草动”都要给予密切关注。