面临复杂的局面时，只有靠集体的智慧和经验，才能正确地掌握情况，从而做出决策并解决问题。

哈佛大学商学院终身教授乔治·戴维森说过这样一句名言：“正确决策来自众人的智慧。”法国威望迪集团董事长玛丽·莫西尔也认为：战略的真正实施，要以决策来保证，而正确的决策要靠集体的群策群力。

一般来说，决策分为两个阶段：

第一阶段是决定把时间用在哪些地方。这是最重要的决策。在做出这类决策时，主要考虑以下四个方面：授权范围、难易程度、数据和期限。

授权是必要的，但更重要的是要看它是否给予下属提高业务水平的机会，能否给他指导以拓宽他的视野，能否让那些将要实施决策的人参与到决策工作中以产生更高的效率。

决策的难易程度也影响授权。这项决策的长期后果是什么？能否逆转？多少要依靠经验、直觉和其他无形的知识？如果确实要依靠这些无形知识，就不应该授权给下属。然后还要看一看数据，有没有一个明确的数据模型来帮助决策。如果有这样一个模型，决策的困难程度不高，决策的后果也并非不可逆转，就应考虑把决策授权给下属。最后，看一看期限，考虑一下延迟可能造成的损失。

在完成第一个阶段后，管理者就应该知道能否授权给下属来进行决策。如果不能授权，就必须由管理者自己亲自解决决策问题了。这就是第二阶段。这个阶段分为六个步骤：

（1）寻找类比。其他遇到过类似问题的公司和行业提供了最好的借鉴。经济学规律、生产规律、财务规律和人的行为方面的规律，并不会随公司和行业的不同而改变。通过研究其他公司可以得到大量的借鉴经验，使管理者能做出更好的决策。

（2）让数据和观念形象化。有些管理者常常轻易地做出某一种假设。这样容易忽略其他可能的结果。管理者要更多地掌握原始数据。视觉能够帮助思考。所以管理者要看图画、图表而不是表格和名单。

（3）建立可供选择的各种假设。在设计的可能的战略或进行的假设时，经常用条件句：“如果X是对的，我们就应该做Y。如果A成立，我们应该按B来行动。”这样的分析能帮助管理者理清决策的思路，也使得下属更容易理解。(www.daowen.com)

（4）发挥潜意识。潜意识具有很大的力量。只要有足够的时间和自由进行深入的思考，它就能把印象、类比的可能性都理清。在这个步骤，管理者能够发挥在决策方面的经验和本能。

（5）做出分析，权衡利弊。在这个步骤，管理者要处理数据，进行比较，分析风险指数和发生的概率。特别重要的一点是要做最坏的打算，衡量一下自己能否承受最坏的后果。

（6）根据实际情况进行调整。最后检查一下实际情况，发现一些显而易见的问题：如果一件事看起来太好了，不大像是真的，结果可能的确不是真的。或者，如果真的是一件好事，那为什么别人不去做呢？天下没有免费的午餐。如果你认为你发现了的事，而别的聪明人都没有去做，那很有可能是因为他们发现了你没有发现的问题。

玛丽·莫西尔说：在实际工作中，决策最重要的方面是执行的质量。他还说，喇叭式的决策原则可以避免“盲点”的出现。喇叭式的决策原则又称为DATPA原则，即：收集资料D→分析信息A→思考对策T→提出计划P→付诸行动A。这种决策原则能打开经理人的思路，洞察到决策的具体过程，减少“盲点”的出现。

以下是集体思考的一些建议：

（1）更多参与：让人人参与并不是从相邻的隔间或办公室里那个人开始的，它就从你开始。告诉你的上司，你愿意帮助他达到他的目标，问问他你能做些什么。

（2）保证让每个人都觉得可以自由表达意见：为了吸纳每一个人的智慧，必须让团队里的所有成员都感觉到，可以很舒服地大声讲出自己的见解。

（3）建议召开一个非正式的集思广益会议：有些人害怕正式会议。建议大家一起“吃一顿自带饭菜的午餐”，告诉他们来的时候至少准备一个改进企业工作方式的构想。

成功的管理者是人而非神，即使修炼得再好，也会有盲点存在。所以成功管理者必须采取“众智思考，独立行动”的模式进行决策。