管理就是决策。

哈佛著名决策大师赫伯·西蒙说过这样一段名言：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”

的确，决策是企业的命脉所在，在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。

1992年，日本著名企业家盛田昭夫因中风而退出了索尼的经营决策与管理事务。而导致这个结果的原因，据说是因为他留给索尼的一笔被业界和媒体认为是荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。哥伦比亚的股价为每股12美元，而索尼的出价却是每股27美元，很多人包括很有影响力的经济学家与管理学家都认为盛田昭夫肯定是疯了，并断定盛田昭夫的一意孤行，必将把索尼带向万劫不复的深渊。确实，以后发生的事也验证了专家们的预言，到1994年9月30日，哥伦比亚公司累计亏损31亿元，创下了日本公司公布的亏损之最，索尼公司也因此危在旦夕。

沧海横流方显英雄本色。进入21世纪之后，人们越来越发现，盛田昭夫巨大的“决策失误”，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。当很多人死抱着损益表在斤斤计较眼前经济利益的时候，几乎没有多少人能够理解盛田的良苦用心。他以管理者特有的眼光，洞见了21世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐，并以灵敏的商业直觉，深刻地觉察到了好莱坞的知识产权对索尼发展的巨大战略意义。

盛田昭夫以他的大管理者的魄力为未来索尼构建了以家庭视听娱乐为中心的从内容、渠道、网络到终端的产业链条和商业体系，回答了50年之后索尼靠什么吃饭、凭什么竞争的问题。

所谓魄力，就是管理者决策的胆略和果断力，就是一针见血地切中问题的要害，相信自己，力排众议，做出大胆和及时的决定的能力。就是在不确定的复杂局面中，敢于冒险并承担巨大的压力和责任，同时还包括承认决策失败和错误的勇气。

那么，管理者如何才能有效地做出正确决策呢？管理大师德鲁克为此提供了六大步骤，以此为辅助，管理者就有极大的把握做出有效的决策。这六大步骤依次为：(www.daowen.com)

管理者一般会遇到四类问题。第一类是普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如初次并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理，需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成意外事件。

这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。

也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外可能，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。

决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任能够明确地落实到具体的个人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。

决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，决策者若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。

战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，这就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡然后做出决策正是战略家的任务，这是一种不可由他人代替的任务。