理论教育 充分发挥员工潜力,实现最佳业绩

充分发挥员工潜力,实现最佳业绩

时间:2023-06-07 理论教育 版权反馈
【摘要】:管理者要善于识别人才,并通过建立一整套人事管理制度来加强对人的科学管理,做到人尽其才。不同的成员发挥着不同的作用:发起者指出方向,追随者实施完成,反对者进行纠正,旁观者则提出全面看法。充分利用克莱斯勒原有的人才,也是艾柯卡重组团队工作的重点之一。所以艾柯卡手下有老人也有新人,有生产线上的员工,还有退休人员,他们集中到了一起,形成了无与伦比的互补型团队。

充分发挥员工潜力,实现最佳业绩

管理者要善于识别人才,并通过建立一整套人事管理制度来加强对人的科学管理,做到人尽其才。

出身哈佛的著名管理学家詹姆斯·马克说:“要想取得今后的成功,就应充分运用人力资源,尤其是要尽力形成强大的团队合力。”企业的竞争力虽然源于各方面的因素,但从根本上说,对人力资源的有效利用才是最终的制胜法宝,高效的团队才能获得企业管理的高绩效。

在任何一家企业中,员工能力都是有区别的,这就像“发动机”和“螺丝钉”一样,企业虽然需要能对企业产生变革性影响的“发动机”型人才,也离不开兢兢业业为企业奉献的“螺丝钉”型的员工。不同的成员发挥着不同的作用:发起者指出方向,追随者实施完成,反对者进行纠正,旁观者则提出全面看法。

20世纪70年代以来,克莱斯勒汽车公司屡遭不幸,而李·艾柯卡在克莱斯勒财源告罄、负债累累的情况下毅然决定出任公司总裁。

艾柯卡在进克莱斯勒的时候,随身带了他在福特公司的笔记本,本上记载了几百名福特高级负责人的经历。

当发现克莱斯勒迫切需要第一流的财务管理人员时,艾柯卡立刻就想到了福特的那些人,他从笔记本上找到了杰勒德·格林沃尔德的名字。格林沃尔德是那种能够分析问题,进而行动起来解决问题的天才管理者。艾柯卡见过他很多次,对他的才能很是赏识。在福特时,艾柯卡曾派他到巴黎去接手里希埃公司,后来又派他到委内瑞拉福特分公司去。在这两项任务中格林沃尔德都显示了真正的业务才能,他显然不仅仅只是一个管理能手。

艾柯卡最终说服了格林沃尔德来到克莱斯勒工作,他需要格林沃尔德为克莱斯勒建立一套完善的财务管理制度。格林沃尔德不负艾柯卡的重托,很快使克莱斯勒的财务变得井然有序,不到两年,他就升任为克莱斯勒公司的第二把手。

格林沃尔德后来引进了史蒂夫·米勒替代他的工作。米勒在委内瑞拉时是格林沃尔德手下的主要财会人员。他后来成为克莱斯勒的主要财务负责人。在1980年到1981年间,在克莱斯勒公司和几百家银行进行那些仿佛没完没了的谈判时,米勒的工作是绝对重要的。不论是他还是格林沃尔德都设法沉着、冷静地帮助克莱斯勒度过了那段混乱时期。

在艾柯卡的新团队里,哈尔·施佩利希是在艾柯卡到达克莱斯勒之前就在克莱斯勒工作的。他了解克莱斯勒的实际情况,非常清楚事情有多糟。

施佩利希就像一个先遣人员,只有他真正知道资产负债表上的关键问题所在。施佩利希是既富幻想又极讲实际的人。他懂得怎样利用现金记录,但是他不在小事上浪费时间。他能适当地容忍摆事实并加以研究,但是只能容忍到某一程度。接着他就说:“好吧!我们还在这里干吗?”于是他就动手做起来了。他是一个知道怎样办事的人。(www.daowen.com)

艾柯卡很快就把施佩利希提升为负责生产计划的副总裁。不久,又提升他领导整个北美的业务。从一开始,格林沃尔德和施佩利希就是令人叹服的专家能手。但是艾柯卡知道两个人并不能形成一个坚实的团队,他仍然急需更多的助手。

艾柯卡想起了加尔·劳克斯。他在福特公司做过推销和销售两个方面的工作,“野马”上市的时候,他是福特部的销售经理,他还担任过艾柯卡的林肯默寇利部的总经理。劳克斯后来离开福特去当达拉斯商会的会长。没有多少年,他又成为北卡罗莱纳州经销“卡迪拉克”车的阿诺德·帕尔默公司的合伙人。艾柯卡所感兴趣的不仅是劳克斯的经历,还有他的个性。他是那种人人喜欢同他一起出去、一起喝酒,对他讲知心话的人。艾柯卡相信在和经销商建立良好的关系方面,劳克斯会是一位杰出的人才。

劳克斯进入克莱斯勒后,公司与经销商之间不再充满谩骂和诘难,大家都开始倾听彼此的话。劳克斯在这个岗位上做出了非常大的贡献,与此同时,艾柯卡还保留着他在北卡罗莱纳州的业务,但后来劳克斯改变了主意,答应留下来待上两三年。

克莱斯勒生产的汽车质量总是达不到标准,这一问题令艾柯卡为之头痛,为了使已退休的汉斯·马赛厄斯在汽车质量方面帮克莱斯勒一把,艾柯卡把他鼓动起来,请他当克莱斯勒的技术顾问。马赛厄斯曾是福特的总工程师,后来又负责整个福特汽车公司的制造工作。他的专业就是质量控制,退休后,他进入克莱斯勒工作了两年,在改进克莱斯勒汽车的质量方面做了很多贡献。

另一个为克莱斯勒产品质量方面做出大贡献的人是乔治·巴茨。艾柯卡为他增设了一个独立的部门来检查质量。他是“钦定”的监视人员,也是艾柯卡在一切质量问题上的首席管理人员。1999年,贷款担保问题辩论到白热化阶段,从各方面降低成本仍然是克莱斯勒的当务之急,但是为了改进质量管理工作,艾柯卡批准马赛厄斯和巴茨关于各车间再进250个人的建议,艾柯卡知道如果想使克莱斯勒振作起来,公司必须有高质量的产品,而在此之前要有一批质量管理方面的专业人才。

充分利用克莱斯勒原有的人才,也是艾柯卡重组团队工作的重点之一。史蒂夫·沙夫是克莱斯勒原来的工作人员,但多年被埋没在底层,直到艾柯卡来到后才给他挑了新的担子,使他成为整个制造方面的主要负责人。

而迪克·道赫,他是在通用公司和大众汽车公司工作之后进入克莱斯勒的,他为克莱斯勒从他那两个母公司里引进了15名高级人员。至此,艾柯卡把他所了解的在福特公司销售、财务和采购部门的人才都请了过来,而在制造优质汽车方面,他找到了通用公司和大众汽车公司最优秀的人才。所以艾柯卡手下有老人也有新人,有生产线上的员工,还有退休人员,他们集中到了一起,形成了无与伦比的互补型团队。就是这样一支高效的强大团队,迅速把克莱斯勒从惨淡局面中扭转了过来。

公司的员工就好比是演员,而老板就是导演。如果“导演”能根据“演员”的不同性格,使每个角色都由最适合的演员出演,那么这场节目一定会取得成功。

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