管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙上。

哈佛商学院教授约翰·科特认为，人员管理的中心内容就是控制，高度激励或鼓舞的行为与管理几乎不相干。管理系统和组织的惟一目的，就是帮助普通人日复一日地用普通方式成功地完成日常工作。它既不刺激也不具诱惑力，这就是管理。

当然，这里并不是全面否定管理，而只是强调领导比管理更好。

领导与管理不同，因为要战胜障碍实现远大的远景目标，就需要不时激发出非凡的动力，而某些激励和鼓动过程则能带来这种力量。关键在于，领导不是通过控制机制将人们往正确的方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们觉得自己得到认可，能掌握自己的命运，进而实现自己的理想。

有一段时期，美国企业界存在着一种传统认识，即经理们的工作就是在低层和高层管理者之间互相发出便函，到处举办高层会议，确保工厂里和其他地方一切运行正常。一句话，管理就是监督部下正常工作。

但是在1981年出任通用电气公司总裁的杰克·韦尔奇鄙视这种做法，他认为采取这种方式的经理们是些官僚管理者，是历史遗老。而对于陈旧的传统，杰克·韦尔奇历来深恶痛绝。

通用电气是一家多元化公司，拥有众多的事业部和成千上万的员工，如何有效地管理这些员工，使他们达到尽可能高的生产效率，是杰克·韦尔奇一直苦苦思索的问题。他最后总结出一个在他看来是最正确而且也必将行之有效的结论：管理越少，公司情况越好。

韦尔奇不喜欢“管理”这个概念。在他看来，大多数经理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会把一家好端端的公司毁掉。

从接手主持通用电气公司的那一刻起，韦尔奇就认为这是一个官僚作风很严重的地方，控制和监督在管理工作中的比例太高了。他决定让主管们改变他们的管理风格。

如果韦尔奇打算使通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环境中获得更大的成功，那么他就必须完全改变经理们开展工作的方式。韦尔奇本身就必须首先放手自己的工作。而他将面临的一个情况就是，在20世纪80时代，减少管理的概念在高级管理层里是不受欢迎的，因为这些人早已习惯于通过等级制度布置工作。

韦尔奇想要从自己的字典里淘汰掉“经理”一词，原因在于它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器”。

“一些经理们”，韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎。他们将管理等同于高深复杂，认为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢‘管理’所带有的特征——控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住下属，你无法使人们产生自信。”

相反地，韦尔奇非常钟爱“领导者”这个词。在他看来，领导应是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的员工谈话，与他们的员工交谈，使员工们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后领导者们只要让开道路就行了。

对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解实际情况，他们会在如何解决业务问题上达成大致的结论。而在混乱的公司里，经理人没有得到同样的信息，他们虽有自己不同的信息源，却与其他重要的信息源隔绝。(www.daowen.com)

而在领导的基础上来谈论这个问题就很简单。领导者可以在对一项策略进行辩论时，清楚地约定足够的限制条件。不用说，当得出结论时，同伴们通常已经努力解决了问题。

通用照明事业部的负责人卡尔·霍恩非常认可韦尔奇关于领导区别于管理的观点。“管理，”卡尔·霍恩解释说，“似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。我们每个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对于组织内部每个人都适用。”

卡尔·霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中，同样也充斥于通用事业部中。“我们需要去除那些自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界；使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了。让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣盎然——这就是它的全部意义。”

那么，具体应该如何做到“领导而非管理”呢？

监督只会引起下属的戒备心理，而无助于充分发挥其最大的创造力，真正的领导应该善于通过物质激励、制度激励、环境激励、任务激励、培训激励等方式激发下属的积极性，尤其是要运用好精神激励，要信任下属、尊重下属、关怀下属、赞赏下属。如果能确实做到这4件事情，企业将会拥有一群世界上最精良、最勇猛的无敌团队。

授权，就是为了减少领导者对下属的管理。领导者要表明自己的期望，但不可过于强调。在多数情况下，员工一旦了解领导者的期望，他们都能如期完成。只要领导者随时给予关心、支持和指导，他们就能尽力而为。在授权后，领导者不可越权指挥。即只需告知理由，不必告知完成任务的方法，给他们充分发挥创造力的空间，这样获得的效果往往比指手画脚要好得多。当然，下放权力是双方的事，彼此应紧密配合。交付任务时，可以告诉下属自己认为的最佳方案，他们可采纳也可以不采纳，自己判断。但是，事先一定要把事情说清楚。除了以上这些，责权结合也是非常重要的一点。有责无权的下放权力方式注定要失败，而且还会挫伤员工的自信心与积极性。既然让他们肩负重任，就应该给予相应的权力，包括使用经费。如果他们什么都做不了主。那根本就不是下放权力，员工会认为你把他们当苦力使，不尊重、不信任他们，仍然只是管理而不是领导。

擅长简化问题的领导者，就要善于向下属提出问题，因为这其实也是一个寻找解决方案的必要过程。领导者应该知道向下属提出什么样的问题：

●你所面临的全球竞争环境如何？

●在最近三年中，你的竞争对手做了什么？

●在同一时期，你是怎样做的？

●他们在将来可能对你构成什么样的威胁？

●你超越他们的计划是什么？

在“以人为本”的知识经济时代，领导者表现出来的热情、激情以及灵感，对员工更具激励和鼓舞作用。而“领导者”绝对与“管理者”不同，只有做好领导者，才能引导员工朝着自己的愿景努力。