目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。

哈佛大学商学院的理查德·巴斯柯克认为，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应，因为它把管理的整个重点从努力工作——输入，转移到生产率——输出上来。同时他认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

那么，对于管理者来说，该如何实施目标管理呢？实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高部门开始，然后自上而下地逐级确定目标。上下级目标之间通常是一种“目的—手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：

这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。无论采用哪种方式，必须经由共同商量决定。同时它还是一个暂时的、可以改变的目标预案。领导必须根据企业的使命和发展战略，正确评价客观环境可能带来的机会和挑战，还要对本企业的优、劣势有一个清醒的认识，以便对组织应完成的目标有一个整体的把握。

在目标管理中，要求每一个分目标都要有明确的责任主体。因此设定目标之后，就需要重新认识现有组织结构，并根据目标体系要求进行调整。

首先要向下级明确组织的远景规划和发展目标，随后再确定下级的分目标。在讨论中，上级要尊重下级，耐心倾听下级意见，指导他们制定一致性和支持性目标。分目标尽量做到具体化，同时还要分清轻重缓急，防止顾此失彼。制定的分目标既要有挑战性，同时又要有实现的可操作性。员工和部门之间的分目标要和其他的分目标之间协调一致，以更有利于组织目标的实现。

目标确定之后，要授予下级相应的一些资源配置权力，从而实现权责利的统一。在达成一致意见时，可以由下级写成书面协议，并编制目标记录卡片，由组织汇总所有资料后，制成组织的目标图。(www.daowen.com)

目标既定，管理者就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。如果在明确了目标之后，作为管理者还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，也就达不到目标管理的效果。

目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了。恰恰相反，由于形成了目标体系，任何一个环节的失误都可能牵动全局，因此管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的。

首先要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其次要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调；再次要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可预测等事件时，必须采取一定的措施，修正原定目标。

对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法包括自检、互检和责成相关部门进行检查三种。达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，并提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。

对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。同时讨论并制定下一阶段的目标。若目标没有完成，则应分析其原因，并总结经验教训。

目标管理是一项系统管理工作，管理者只有精于设计、重视推行及全面统筹，才可以使其成为企业经营发展的加速器和助推器。