绩效考评的方法很多，总体来说可分为非系统化考核方法与系统化考核方法，其中非系统化考核方法主要有经济指标考核方法，如经济增加值方法、数据包络分析方法、投资回报率方法及超额收益指标方法等；综合指标考核方法，如关键绩效指标方法、控制绩效评估方法、平衡计分卡方法。系统化考核方法主要有目标管理方法、许氏绩效考核法（基于过程管理的新绩效考核工具）、层次分析方法和优劣解距离方法等。

下面介绍两种常用的绩效考评方法，关键绩效指标方法和平衡计分卡方法。

（一）关键绩效指标方法

随着管理实践的发展，企业越来越需要一种把绩效管理和企业战略目标结合在一起的评价体系，关键绩效指标方法应运而生。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。关键绩效指标体系是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立，经过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果的直接控制和衡量。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。通过关键绩效指标，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。

1．关键绩效指标的特点

首先，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于企业的战略目标。当关键绩效指标构成企业战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现企业战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与企业战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与企业战略目标的实现产生分歧。

其次，关键绩效指标来自对企业战略目标的分解，也就是说，关键绩效指标是对企业战略目标的进一步细化和发展。企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后，关键绩效指标随企业战略目标的发展演变而调整。当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映企业战略的新内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量，企业经营活动的效果是内因与外因综合作用的结果，其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。

2．建立关键绩效指标体系的原则

一般来说，对于关键绩效指标的建立应遵循SMART原则，即明确的（Specific）、可量化的（Measurable）、可实现的（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限制的（Time-bound）。具体来说，绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；绩效指标是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；绩效指标与上级目标具有明确的关联性，最终与企业目标相结合；注重完成绩效指标的特定期限。

从操作方法来看，关键绩效指标法彻底改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，可以基于平衡计分卡（后文会详细说明）的思想，从财务、客户、内部过程、学习和创新4个角度综合、全面地衡量组织的绩效。并组织各级管理者进行头脑风暴，从以上4个角度出发，先找出所有企业层面关注的关键绩效指标，再讨论出各个部门对这些关键绩效指标的承担和支持情况，找出下一级的、更细分的关键绩效指标，采用相同的方法经过层层分解，就可以分析出一套完整的支持组织战略的关键绩效指标体系。这样，不仅在形式上而且在内容上就制定出了一套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。

最后，在制定关键绩效指标时还需注意以下几个要点：第一，完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；第二，关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；第三，结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；第四，可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；第五，同一层面，避免在一个层面出现不同层面承担的指标。

3．关键绩效指标体系设计的一般步骤

关键绩效指标体系的建立通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：第一，确定个人或部门的业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业相互影响；第二，确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；第三，确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；第四，关键绩效指标的分解与落实。

以市场营销人员为例。要确定营销人员的关键绩效，首先必须根据企业的战略目标，确定营销部门实现企业战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如，将企业的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系：①客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）；②销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）；③货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）；④销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）；⑤合同错误降低率。除此之外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

（二）平衡计分卡(www.daowen.com)

平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。20世纪90年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，希望找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的企业。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将企业的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。

1．平衡计分卡的内涵

将平衡计分卡应用于企业绩效管理，是指围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这4个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每个方面建立相应的目标，并确定衡量该目标是否实现的指标。

（1）财务方面。其目标是解决“股东如何看待我们”这类问题，告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面的指标通常包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。

（2）顾客方面。其目标是解决“顾客如何看待我们”这类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。顾客方面的指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。

（3）内部过程方面。其目标是解决“我们擅长什么”这类问题，通过报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。内部过程方面的指标通常包括生产率、生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

（4）学习和创新方面。其目标是解决“我们是在进步吗”这类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，仅有竞争优势是不够的，必须能够持续地保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。

平衡计分卡就是要对上述4个方面进行平衡，其各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以直接或间接的形式与财务结果相关联。

2．建立平衡计分卡的步骤

每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的平衡计分卡，大体上可以遵循以下几个步骤。

（1）定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚、明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的4个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。

（2）就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC每一个方面的目标数量控制在合理范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。

（3）选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说，BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在BSC的每一个方面中使用3～4个指标就足够。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。

（4）制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。

（5）监测和反馈。每隔一定时间就要向最高主管人员报告BSC的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。

虽然平衡计分卡的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新4个方面取得均衡，但实际上这4个方面之间也是相互关联的。如学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值”这样的问题来测量未来成功的可能性。与此同时，学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而又能更好更快地满足顾客的需求，提高顾客满意度，增加企业市场份额，并反映在财务指标的增长上。一个好的平衡计分卡应该将上述4个方面有机地联系起来。根据同一个四维框架，每个企业由于其业务范围不同会得出不同的BSC，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。