战略的选择工具很多，如SWOT分析法、波士顿矩阵、GE法、战略聚类模型、战略地位和行动评估矩阵、生命周期理论以及QSPM矩阵等。这里主要介绍前面两种常用方法。

（一）SWOT分析法

SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等方面。在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

SWOT分析的基本步骤如下：①进行企业外部环境分析，列出企业的发展机会（O）和面临的威胁（T）；②进行企业内部条件分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）；③绘制SWOT矩阵，如表4－2所示，企业有4种可选择的战略类型：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略；④进行组合分析，运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

表4－2　SWOT分析矩阵

（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）

波士顿矩阵，又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是制定公司层战略最流行的方法之一。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡”。如此看来，BCG矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

图4－5　波士顿矩阵

波士顿矩阵的基本原理是通过定位企业中各业务单位的位置，从而指导企业合理地在各项业务之间进行资源分配。它将企业所有产品从市场增长率和相对市场份额两个角度来进行划分。在坐标图上，以纵轴表示市场增长率，横轴表示相对市场份额，将坐标图划分为四个象限。每一个象限代表公司业务的一种类型：“问题”“明星”“金牛”“瘦狗”，如图4－5所示。企业可将产品按各自的市场增长率和相对市场份额归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，便于对处于不同象限的产品做出不同的战略选择。（1）问题型业务（高增长、低市场份额）。处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大战略事业单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型业务要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

（2）明星型业务（高增长、高市场份额）。这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致其做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为金牛业务适合于采用增长战略。(www.daowen.com)

（3）金牛型业务（低增长、高市场份额）。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用金牛业务来支付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持战略事业单位的市场份额。

（4）瘦狗型业务（低增长、低市场份额）。这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定宜于投资哪些产品，宜于剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

（三）战略选择应注意的问题

在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如一句英国谚语：对一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。可见正确的战略对企业发展是何等重要。那么，企业要建立科学的发展战略必须注意以下几个问题。

（1）与时俱进：练就战略眼光。这种战略眼光除了智慧灵机般地闪现，还展现出管理者坚定的决心和企业上下因此而形成的强大凝聚力。任何一个成功的企业要么有最出色的产品，要么采用了最恰当的生产、销售方式。企业可以为抢占市场而采取攻击性营销策略；为保住市场而对顾客“甜言蜜语”；为了保持活力而不间断地对内部进行整顿；为取得社会认可而对外展现自身的文化和价值观。而中国的企业家不缺少智慧和足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛、因人而衰的怪圈，第一要做的就是让企业也具备智慧的头脑，第二就是让企业的头脑学会不断学习和更新。

（2）深谋远虑：寻找战略高地。什么是具有“远虑”的企业发展战略呢？一家企业就像一个人在整个社会环境中寻找自己的位置一样。其一，要看清楚自己所处的市场环境。其二，要弄明白眼下消费潮流的走向，其中还包括某些产品的特殊的市场规律。其三，要预测出未来5年自己行业的发展趋势。也就是说企业应通过对以上三者的分析，找到自己的企业什么事能做，什么事不能做；什么事擅长，什么事不擅长；什么事有利，什么事不利等，这些带有方向性、能改变决策和未来发展的走势，并以此来充实、规范自己，才能使自己的企业朝着可持续、稳健性的良性循环的方向发展。而只有制定出这种具有超前、长期、创新的发展战略，企业才不会因“逞一时之能而盲目扩张，遇少许风险会迷失方向，贪眼前暴利就偏离主业”。

同时，企业的战略决策也应当是针对目标的。如果目标定错了，经营战略决策也不会正确。我们许多国有企业曾经把产量作为第一目标，结果造成库存积压，卖不出去；后来一些企业又把销量作为第一指标，结果产品是卖出去了，但钱却收不回来，导致巨额应收账款被拖欠的“负增长”。当企业投资资本回报高于资本成本时，它才是真正意义上的“赚钱”。

（3）核心能力：抢占战略制高点。一个企业要善于把握自己相对优于对手的核心能力。也就是说，要建立人无我有的核心竞争力。因为在无界限的经济竞争下，市场越大越需要特定的顾客，即要“专”，否则就永远无法满足顾客真正的需要，也就无法实现可持续的经营发展。而且，这个“专”还要与众不同，核心竞争力的“核心”是必须专注于能够使顾客满意的领域。因为没有人能满足所有人在所有领域的需求，核心竞争力就是提供给顾客他人无法提供的特殊价值的能力。但核心竞争力的价值是会随时间而消失的，尤其是当别人也拥有它时。比如，索尼的核心竞争力是微型化，可当所有厂商都会做微型产品时，索尼就出现了赤字，因为核心竞争力变弱了。

而要营造核心竞争力，企业就要在这几方面进行强化。首先，核心竞争力的形成在于组织中的人，而不在技术或产品。其次，最赚钱的是人的想象力，获得它取决于员工快速学习的能力。再次，提供他人无法模仿的独占性产品或服务，是今后竞争的最有效武器。最后，切记要从过去的“因为我看见，所以我相信”的思维转为“相信它，就看得见它”，重设新的游戏规则，使自己成为一个“新思维模式的拓荒者”。所以，致力于专业化经营，强化企业核心竞争能力在市场不景气时正是规避风险的一种有效的方法。从顾客角度看，他们认为企业应专一于窄小的领域，尤其当你从中取得一定知名度时，更应如此，一旦你拓宽领域顾客即会产生疑虑。

（4）扬长避短：建立竞争优势。如今的供求关系变了，这是一个以买方市场为标志的过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点，你就必须专业。而企业只有专注于从内部发展自身的核心能力，方能扬长避短，在市场上为顾客创造价值。同时，一个企业独特的核心能力往往是竞争者难以模仿的，也叫作“核心竞争力”。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势，保证企业的可持续发展，即“有所不为方可有所为”。有所不为是为了保证企业各项业务间的关联和资源共享，应放弃进入与公司核心能力相背离的业务领域；而有所为即集中公司的各项资源，建立企业的核心竞争能力。如果置核心能力于不顾，盲目地进行多元化经营，必然会分散企业资源，失去发展重点，耗散竞争优势。