一般而言，企业外部环境指的是企业外部所有影响组织发展的因素，这些因素能够影响企业经营成败，但又在企业外部而非企业主观意识所能完全控制。企业外部环境为企业提供了生存和发展的机会，同时也限制和制约了企业的生存和发展机会。分析外部环境的目的就是要找出外部环境中能为企业提供的可以加以利用的市场机会，以及外部环境中能限制和制约企业发展的对企业发展所构成的多重威胁。

外部环境对企业来讲是不可控的因素，包括一般环境和行业环境。

（一）一般环境分析

一般环境通常被称为宏观环境，是指那些在各个不同的时期都能够对企业产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律、经济、技术、自然和社会人文等。进行宏观环境分析就是要确认和评价以上诸多宏观因素会在多大程度上影响企业的管理活动。进行宏观环境分析一般采用的方法是PEST模型，如表4－1所示。

表4－1　一般环境分析的主要内容（PEST模型）

1．政治法律环境因素

政治法律环境因素是指一个企业所在国的政治稳定性、政府对企业发展及其作用所持的具体态度以及由此制定的相关法律文件。它一般包括企业所在国家或地区的政治制度和体制、政局的稳定情况、执政党的路线、方针、政策和有关法律法规等。

企业所在地区和国家的政局稳定状况是企业顺利开展生产经营活动的基础条件之一，而内战、罢工及武装冲突都会影响到企业的正常经营。政治对企业来说是不可控的，企业很难预测国家政治环境的变化趋势，这就要求企业领导者具备较高的政治素质，保持高度的政治敏感性，随时关注并认真理解、执行各项方针政策，从而为企业的发展制定出正确的经营战略。

法律是政府用来管理企业的一种手段，带有明显的强制性。为了促进企业的发展，国家颁布了一系列的法律法规，如经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法等。如在可口可乐收购汇源事件中，2008年8月1日《中华人民共和国反垄断法》正式实施，对汇源的战略决策起到了重要的影响，最终导致可口可乐最终未能成功收购汇源。由此可见，法律法规一方面对企业行为有着种种的限制；另一方面也保护着企业的合理竞争与正当权利。

政治法律环境对组织的影响是极为深刻的。政治法律环境越是稳定宽松，一些制度、政策、法律对组织的发展是支持性的，对企业的发展越是有利，反之则会限制或制约企业的发展。

2．经济环境因素

经济环境因素是指一个企业在开展活动时，它所在的整个经济系统的运行情况，如国内的经济形势、政府的财政状况、税收政策、银行利率、汇率、居民的可支配收入状况、劳动力的供求情况、市场运作是否规范等。

在分析经济因素时，首先要考虑宏观经济运行的状况以及其发展规律。国民经济运行状况及其趋势是宏观经济环境的基础。一般来说，国民生产总值增长速度快，居民用于个人消费的支出就会相应增加，从而为企业开辟新市场或开办新企业提供机遇，反之则不利于企业的发展。同时，利率、通货膨胀率、汇率也会影响企业的战略选择。利率较低有利于企业实施合并或兼并战略，利率较高则不利于企业采用积极进取的增长战略；通货膨胀高会导致企业经营的各种成本（如购买原料费用、劳务费用、工资等）相应增加，抑制企业的发展；汇率是一国货币购买力的表现形式，如果本国货币购买力较高，企业倾向于购买外国的产品与原材料，或到国外投资，开办独资企业或合营企业，反之，则会降低企业海外投资的热情。

除了分析国家的宏观经济总体状况外，企业还需分析以下因素：社会购买力、消费者收入水平和支出模式、失业率、消费者储蓄和信贷等。对于跨国企业来讲，还必须考虑关税种类及水平、国际贸易支付方式、税收制度等因素。如随着消费者人均收入的增长，消费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用于耐用消费品、服装、交通、教育、旅游、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会有所上升，这些都会对企业的经营决策产生影响。

总之，企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标准确判断经济环境对企业的影响，从而制定出适合企业发展的经营战略。

3．社会文化环境因素

概括地说，社会文化环境因素就是企业所在国家或地区的社会传统理念及人文素质，比如风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念道德伦理、宗教信仰、商业习惯等。社会文化环境因素中最为重要的是文化传统和教育程度。

社会文化因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地以这些准则作为行动的指南。社会文化因素的变化会对企业的产品或服务的需求状况产生影响，从而影响企业的发展方向与决策。企业只有更好地把握消费者所在国家和地区的社会文化习俗和道德观念等文化因素，并把这些因素融入企业自身的经营战略思想中，才能获得消费者的认可。尤其是近一二十年来，社会文化环境方面的变化日益加快，如人们开始重新审视自己的信仰、追求、消费倾向和生活方式，对产品和服务的需求不断变化，产品更新换代的速度也日益加快；同时，随着收入水平的提高，人们正在产生更加强烈的社交、自尊、求知、审美、成就等高层次的需求，变化中的社会文化影响着社会对组织产品或服务的需要，组织的管理者必须使其行为适应所在社会的变化预期。

4．科学技术环境因素

科学技术环境因素是企业所处宏观环境中的全部科学与技术因素及其相互作用所形成的科技环境系统，主要包括社会科技水平、科技力量、国家科技制度以及科技政策与立法。科学技术环境对企业的战略管理有着极为重要的影响，一方面为管理理论的发展提供了强有力的支持；另一方面，又为管理技术的更新提供了新的工具。

技术因素不仅仅指那些引起时代革命性变革的发明创造，还包括与企业相关的新技术、新工艺、新材料的出现及其发展趋势和应用前景。现代企业的发展在很大程度上受到科学技术水平的影响，科学技术的出现为市场提供了许多新型产品，如远程教育、遗传工程、转基因食品等，这有利于企业拓展更为广阔的市场空间。同时企业采用新的生产方法和工艺也能降低企业成本，例如计算机集成制造技术（CIMS）的出现，大大提高了机械加工效率，降低了产品生产成本；再如冶金行业中连铸技术的出现，简化了钢铁加工工艺过程，使产品质量和性能有了质的飞跃，也大大节约了资源。(www.daowen.com)

但另一方面，新技术的出现也使一些传统的企业和产品面临挑战。例如随着数码技术的出现，胶卷行业受到巨大的冲击。再如海信集团通过市场考察，认为定速空调存在许多技术上的劣势，而技术含量高的变频空调是未来发展的方向，于是海信进行技术的改进，从而占据了我国空调市场很大的市场份额。

因此，企业必须认真分析科技给企业带来的影响，认清本企业的优势和劣势，扬长避短，提高自己的竞争地位。企业如果能关注到技术环境的变化，就可以寻找到无限商机。

（二）行业环境分析

行业环境分析又叫微观环境分析，或竞争环境分析，是指与实现企业目标直接相关的环境，它具体地与某一企业发生作用，直接影响企业的结构特点、活动方式和绩效。行业环境分析的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的互动关系。对大多数企业而言，行业环境的竞争力量主要来自供应商、政府和公众。这些力量会直接影响管理者获取资源、提供产出的能力，从而对企业短期决策产生重大的影响。下面主要介绍波特的五力分析模型，如图4－2所示。

图4－2　五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该方法用于分析竞争战略，可以有效地分析企业的竞争环境。

1．现有企业的竞争能力

现有企业之间的竞争是指产业内现有企业之间的竞争关系和程度。大部分行业中，企业之间的利益是紧密联系在一起的，企业在实现自身利益的同时必然会与行业中其他企业产生冲突与对抗，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。不同产业的竞争激烈程度是不同的。研究现有企业的竞争状况主要从行业内企业的数量和力量对比、行业垄断状态、行业市场的增长程度、行业产品差异化程度、固定成本和库存成本、行业总体生产规模与能力、转换成本、退出壁垒几个方面进行。其中退出壁垒指的是企业退出某个行业要付出的所有代价或遇到的所有障碍，包括资产专用型、各种费用支出、政策法规限制、心理因素等。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间的竞争会加剧，如行业进入壁垒较低；行业退出壁垒较高；存在众多势均力敌的竞争对手；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；行业具有非常高的固定成本或库存成本；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；行业的总体生产规模和能力大幅度提高；竞争者在战略、目标及组织形式等方面差异较大等。

此外，现有企业之间的竞争还常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

2．潜在进入者的威胁

所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业而成为现有企业竞争者的企业。一种产品的成功开发，会引来许多企业的加入。这些新进入者既可能给行业注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有厂家造成压力，威胁它们的市场地位。威胁的大小主要取决于行业吸引力、进入与退出壁垒的高低以及现有企业的反击程度。

如果进入壁垒高，原有企业激烈反击，则潜在进入者就很难进入，加入的威胁较小。进入壁垒的高低主要取决规模经济、产品差异化优势、资金需求、转换成本、销售渠道以及独立于规模经济之外的成本优势。其中，转换成本是指购买者从一个供应商的产品转换到另一个供应商的产品所需要支付的一次性成本。

3．替代品的威胁

替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。生产替代品的企业本身就会给现有企业甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对企业的威胁越大。影响替代品威胁大小的因素主要包括替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策略以及购买者转换成本。

如果替代品的价格定位比较低，投入市场后就会使本行业产品的价格上限处于较低的水平，从而限制本行业的收益。随着科技的进步和管制的放松，一大批替代品从传统产品那里抢夺了市场份额。

4．供应商讨价还价的能力

供应商是指为企业从事生产经营活动提供所需要的各种资源、配件等的组织。它们往往通过提高供应价格或降低产品服务质量的手段，向产业链的下游企业施加压力，从而给现有企业造成压力。影响供应商讨价还价能力的因素很多，主要有供应商的集中度、替代品投入状况、企业转换成本、供应商前向一体化的可能性以及企业后向一体化的可能性。

5．顾客讨价还价的能力

作为买方（顾客、用户）当然希望其所购买的产品物美价廉、服务周到，因此，他们总是压低价格，要求提高产品质量和服务水平，并同该产业内的企业讨价还价，使得现有企业相互竞争，导致产业利润下降。影响顾客讨价还价能力的因素主要有顾客的集中程度、顾客的购买数量、顾客的转换成本、顾客的盈利能力以及顾客后向一体化的能力。

外部环境分析的工具，除了上述PEST模型和五力分析模型，也有学者提出了PESTEL模型、行业生命周期分析、竞争者分析、竞争态势矩阵等方法。